В царстве Чу скончалась государыня, и новая ещё не была возведена. Некто стал увещевать чуского вана, говоря: «Государыня почила, новая не поставлена, наследник же не определён — это бедствие для государства. Если ван желает возвести государыню, должно прежде утвердить наследника, дабы упрочить основание державы». Ван молвил: «Добро». Тогда призвал наследника и поставил его наследником престола.
Впоследствии любимая наложница Чжэн Сю возжелала, дабы сын её стал наследником, и сказала вану: «Ван желает возвести государыню; полагаю, что надлежит сперва утвердить наследника». Ван ответил: «Добро». Чжэн Сю, улучив миг, послала человека к наследнику с такими словами: «Ван желает возвести государыню, но место наследника ещё не определено; ван гневается и, боюсь, замышляет недоброе против тебя. Отчего бы наследнику самому не испросить у вана возведения государыни?» Наследник молвил: «Добро».
Наутро наследник обратился к вану с просьбой возвести государыню. Ван возрадовался великой радостью и возвёл Чжэн Сю в достоинство государыни; наследник же обрёл покой и утверждение.
💡 商战启示录
Ця стратегія демонструє мистецтво «використання чужої сили» та «дії за обставинами» у грі влади. Чжен Сю не змагалася за місце королеви безпосередньо, а, спонукаючи спадкоємця просити про обрання королеви, водночас задовольнила намір чуського вана «спершу визначити спадкоємця», сама стала королевою і заспокоїла спадкоємця, досягнувши взаємної вигоди для всіх сторін. У сучасному бізнесі подібні стратегії часто зустрічаються в боротьбі за внутрішнє підвищення або ресурси. Наприклад, у технологічній компанії двоє керівників змагалися за посаду CEO. Один із них не атакував суперника безпосередньо, а активно підтримав запуск ключового нового проєкту компанії та рекомендував суперника на посаду керівника проєкту, демонструючи перед радою директорів свою широту поглядів і дух співпраці. Водночас він непомітно пов’язав цей проєкт із ключовою стратегією компанії. Зрештою, після успіху проєкту, завдяки своєму «розумінню загального» та стратегічному баченню, він був підвищений до CEO, тоді як суперник, хоч і отримав заслуги за проєкт, через завантаженість справами послабив свою боротьбу за найвищу посаду. У цьому випадку керівник, наслідуючи Чжен Сю, через стратегію «спершу дати, потім взяти» та «використання обставин» зміцнив інтереси компанії та досяг особистих цілей, уникнувши ризиків прямого конфлікту. Це нагадує нам: у діловій конкуренції іноді «крок назад» дозволяє «просунутися на два кроки вперед». Підтримуючи інших або спільну мету, можна створити для себе більший простір і легітимність. Ключове — розуміти глибинні потреби особи, що приймає рішення (як чуському вану потрібна стабільність, а компанії — зростання), і майстерно вплітати власні інтереси в цю канву, формуючи модель «виграєш ти — виграю я», а не гру з нульовою сумою.