韓宣王이 摎留에게 말했다. “나는 公仲과 公叔을 함께 등용하려 한다. 이렇게 해도 되겠는가?” 摎留가 대답했다. “옛날 魏나라는 樓緩과 翟强을 함께 등용하다가 西河의 땅을 잃었고, 楚나라는 昭奚恤과 景鯉를 함께 등용하다가 鄢과 郢의 땅을 잃었습니다. 지금 왕께서 公仲과 公叔을 함께 등용하신다면, 그들은 반드시 권력을 다투며 외부 세력과 결탁하여 거래를 도모할 것이니, 나라에는 반드시 근심이 생길 것입니다.”
💡 商战启示录
이 전략은 핵심적인 관리 지혜 하나를 드러낸다. 조직 내부에서 두 세력 또는 고위 경영진을 동시에 육성하되, 명확한 권한과 책임의 구분 및 조정 메커니즘이 부재할 경우 내부 소모와 자원의 잘못된 배분을 초래하기 쉽다는 것이다. 현대 상전에서 많은 기업이 유사한 실수를 범한 바 있다. 예컨대 어느 기술 대기업은 두 고위 경영진에게 각각 독립적인 제품 라인 결정권을 동시에 부여했는데, 두 사람은 회사 내부 자원과 CEO의 관심을 차지하기 위해 각자 외부 파트너를 영입하여 전략 방향이 분열되고 제품이 중복 개발되었으며, 결국 시장 진입의 적기를 놓치고 말았다. 반대로 화웨이와 같은 성공적인 조직은 윤회 이사장 제도를 채택하여, 다수가 최고 결정에 참여하되 명확한 임기제와 집단 의사 규칙을 통해 권력의 장기적 할거와 외부 세력의 침투를 방지하였다. 구류의 간언은 기업가들에게 상기시킨다. 권력 배분은 단순한 ‘쌍웅 병립’이 아니라, 견제 메커니즘, 통일된 전략 목표, 그리고 명확한 성과 귀속이 수반되어야 한다는 것이다. 만약 다수의 공동 통치가 필요하다면, 알리바바의 동업자 제도처럼 가치관의 공감대와 집단 결정을 강조해야지 개인의 경쟁을 방임해서는 안 된다. 그렇지 않으면 내부 권력 투쟁이 조직의 에너지를 소모하고, 나아가 외부 경쟁자나 협력자에게 ‘분할 통치’의 기회를 제공하여 결국 시장 점유율(이를테면 ‘서하’)이나 핵심 자산(이를테면 ‘언영’)의 상실을 초래할 수 있다.