조괄(趙括)의 패배는 그 근원이 ‘지상담병(紙上談兵)’, 즉 이론만 있을 뿐 실전 경험이 없고, 게다가 자만심이 강하며 부하를 아끼지 않은 데 있었다. 현대 비즈니스에서도 많은 ‘스타 매니저’나 ‘명문 MBA’ 출신들이 기업에 공수(空輸)된 후 서적 속 모델만 그대로 적용하고, 업계의 현실과 조직 문화를 무시한 채 전략적 실패를 초래하기 마련이다. 예컨대 어느 대형 인터넷 기업은 막대한 연봉을 들여 다국적 고위 임원을 영입해 공격적인 확장 전략을 밀어붙였으나, 현지 시장의 성숙도를 고려하지 않은 채 자금을 태워 보조금을 살포한 결과 사용자 유지율이 극히 낮아 프로젝트가 실패로 끝났다. 반면 화웨이(華爲)의 런정페이(任正非)는 “포성이 들리는 곳에서 포화를 요청하게 하라”고 강조하며 일선의 경험을 존중하고, 이론을 맹목적으로 적용하는 것을 피함으로써 비로소 안정적인 발전을 이룰 수 있었다. 조괄의 패배는 또한 지도자가 ‘합변(合變)’의 능력, 즉 환경에 따라 전략을 유동적으로 조정하는 능력을 갖추어야 함을 경고한다. 코닥은 필름 사업에 집착하며 디지털 전환을 거부하다 결국 시장에서 도태되었고, 노키아는 일찍이 터치스크린 기술을 개발하고도 보수적인 태도로 기회를 놓치고 말았다. 상전(商戰)은 병법과 같아서 시장은 순식간에 변한다. 오직 이론과 실천, 그리고 유연한 대응을 결합하고, 효과적인 피드백 체계를 구축하며, 현장의 목소리에 귀 기울일 때에야 비로소 조괄의 전철을 밟지 않을 수 있다.