第207篇 王孙贾年十五事闵王
出处：战国策·齐策六
📜 原文（文言文）
王孙贾年十五，事闵王。王出走，失王之处。其母曰：“女朝出而晚来，则吾倚门而望；女暮出而不还，则吾倚闾而望。女今事王，王出走，失王之处，女安归？”王孙贾乃入市中，曰：“淖齿乱齐国，杀闵王，欲与我者，袒右！”市人从者四百人，与之诛淖齿，刺而杀之。
📖 白话文翻译
หวังซุนเจีย เมื่ออายุสิบห้าปี ได้รับใช้พระเจ้าฉีหมินหวัง ต่อมาพระเจ้าฉีหมินหวังทรงหนีออกจากเมือง หวังซุนเจียไม่ทราบว่าพระองค์เสด็จไปแห่งหนใด มารดาของเขากล่าวว่า “เจ้าไปแต่เช้า หากกลับมาช้า ข้าก็จะยืนพิงประตูคอยเจ้า เจ้าไปยามเย็น หากไม่กลับมา ข้าก็จะยืนพิงซอกซอยคอยเจ้า บัดนี้เจ้ารับใช้พระราชา พระองค์ทรงหนีไปแล้ว เจ้ากลับไม่รู้ว่าพระองค์อยู่แห่งใด เจ้าจะกลับมาอีกเพื่อสิ่งใดเล่า?” หวังซุนเจียจึงออกไปยังตลาด แล้วร้องประกาศเสียงดังว่า “เน่าฉีก่อความวุ่นวายแก่แคว้นฉี ปลงพระชนม์พระเจ้าฉีหมินหวัง ผู้ใดเต็มใจติดตามข้าไปปราบปรามเขา จงเปลือยแขนขวา!” ประชาชนในตลาดที่ติดตามเขามีถึงสี่ร้อยคน พวกเขาร่วมกันไปปราบเน่าฉี และในที่สุดก็แทงเน่าฉีสิ้นชีพ
💡 商战启示录
เรื่องราวของอ๋องซุนเกียเผยให้เห็นแก่นแท้ของภาวะผู้นำและความสามารถในการระดมพลในช่วงวิกฤต: เมื่อองค์กรประสบเหตุการณ์ร้ายแรงครั้งใหญ่ (เช่นผู้ก่อตั้งสูญหายหรือบริษัทตกอยู่ในเรื่องอื้อฉาว) พนักงานไม่ควรนิ่งเฉยรอคอยหรือเก็บตัวเอาตัวรอด แต่ควรลุกขึ้นมารับผิดชอบอย่างแข็งขัน รวบรวมฉันทามติอย่างรวดเร็ว และลงมือปฏิบัติอย่างเด็ดขาด สิ่งนี้คล้ายคลึงกับในองค์กรยุคใหม่ เมื่อซีอีโอลาออกด้วยเหตุผลบางประการหรือบริษัทเผชิญวิกฤตด้านประชาสัมพันธ์ หากผู้บริหารระดับกลางกล้าที่จะก้าวขึ้นมา กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน (เช่น "สังหารเหน่าฉื่อ") และใช้คำขวัญที่กระชับทรงพลัง (เช่น "เปิดเผยแขนขวา") เพื่อปลุกขวัญกำลังใจทีม มักจะสามารถพลิกสถานการณ์ได้ ตัวอย่างเช่น เมื่อหัวเว่ยเผชิญกับการคว่ำบาตรจากนานาชาติ เหรินเจิ้งเฟยไม่ได้ถอยหลัง แต่ผ่านจดหมายภายในและการปราศรัยสาธารณะ เรียกร้องให้พนักงาน "ร่วมฝ่าฟันวิกฤตไปด้วยกัน" และปรับกลยุทธ์อย่างรวดเร็ว ในที่สุดก็สามารถรักษาขวัญกำลังใจของทีมและเปิดเส้นทางการเติบโตทางธุรกิจใหม่ได้ อีกกรณีหนึ่งคือสตาร์บัคส์ในช่วงวิกฤตการเงินปี 2008 เมื่อผู้ก่อตั้งชูลท์ซกลับมา เขาเผชิญปัญหาอย่างตรงไปตรงมา ปิดร้านหลายร้อยสาขาเพื่อฝึกอบรมพนักงาน ย้ำถึงคุณภาพกาแฟและประสบการณ์ของลูกค้าอีกครั้ง วิธีการระดมพลแบบ "กลับสู่รากฐาน" เช่นนี้ ดุจการเรียกร้อง "เปิดเผยแขนขวา" ของอ๋องซุนเกีย ที่ปลุกความรู้สึกในพันธกิจของพนักงานและความไว้วางใจของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ผู้นำทางธุรกิจในยามวิกฤตต้องเป็นเหมือนอ๋องซุนเกีย คือชี้ให้เห็นปัญหาอย่างชัดเจน (เหน่าฉื่อ) ให้แนวทางการลงมือปฏิบัติ (การสังหาร) และรวบรวมทีมแกนกลาง "สี่ร้อยคน" อย่างรวดเร็ว จึงจะเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาสได้ ขณะเดียวกัน การที่มารดา "ยืนพิงประตูเฝ้ารอ" ก็เป็นเครื่องเตือนใจว่าความภักดีของพนักงานต่อองค์กรนั้นเกิดจากความผูกพันทางอารมณ์และการปลูกฝังสำนึกความรับผิดชอบในยามปกติ มิใช่เพียงการผูกมัดด้วยผลประโยชน์เท่านั้น