Ван Суньцзя, когда ему было пятнадцать лет, служил цискому Минь-вану. Впоследствии Минь-ван бежал из столицы, и Ван Суньцзя не знал, где находится его государь. Мать его сказала: «Когда ты уходишь утром и возвращаешься поздно, я, прислонившись к воротам, жду тебя; когда ты уходишь вечером и не возвращаешься, я, прислонившись к переулку, жду тебя. Ныне ты служишь государю, а государь бежал — и ты не ведаешь, где он. Зачем же тебе возвращаться домой?» Тогда Ван Суньцзя вышел на рынок и громко воззвал: «Нао Чи возмутил царство Ци и умертвил Минь-вана! Кто желает пойти со мною покарать его — обнажите правую руку!» За ним последовало четыреста человек с рынка. Вместе они пошли против Нао Чи и в конце концов пронзили его копьём.
💡 商战启示录
История Ван Суньцзя раскрывает суть лидерства и способности к мобилизации в кризисные времена: когда организация сталкивается с серьёзными потрясениями (например, основатель исчезает или компания оказывается в центре скандала), сотрудники не должны пассивно выжидать или думать лишь о собственной безопасности — им следует активно брать на себя ответственность, быстро достигать консенсуса и решительно действовать. Это подобно тому, как в современном бизнесе, когда генеральный директор покидает пост или компания сталкивается с кризисом в связях с общественностью, менеджеры среднего звена, если они способны взять инициативу, чётко обозначить цель (как «казнить Нао Чи») и вдохновить команду кратким и ёмким призывом (как «обнажить правое плечо»), часто могут переломить ситуацию. Например, когда Huawei столкнулась с международными санкциями, Жэнь Чжэнфэй не отступил, а через внутренние письма и публичные выступления призвал сотрудников «вместе преодолеть трудности», быстро скорректировал стратегию и в итоге укрепил боевой дух коллектива и открыл новые точки роста бизнеса. Другой пример — Starbucks во время финансового кризиса 2008 года, когда основатель Шульц вернулся: он прямо взглянул на проблемы, закрыл сотни магазинов для обучения персонала, вновь подчеркнул качество кофе и впечатления клиентов. Этот призыв «вернуться к истокам», подобно лозунгу Ван Суньцзя «обнажить правое плечо», быстро пробудил в сотрудниках чувство миссии и вернул доверие клиентов. Деловые лидеры в кризисе должны, как Ван Суньцзя, ясно указать на проблему (Нао Чи), предложить путь действий (казнь) и быстро собрать ядро команды из «четырёхсот человек», чтобы превратить угрозу в возможность. В то же время образ матери, «прислонившейся к двери и вглядывающейся вдаль», напоминает предприятиям, что лояльность сотрудников организации проистекает из повседневной эмоциональной связи и воспитания чувства ответственности, а не только из материальной заинтересованности.