Стратегія ця викриває фатальні ризики «помилкової оцінки інформації» та «сліпого розширення» в комерційній війні. Лі Фу, покладаючись лише на поверхневе спостереження (сильні мужі Чжао загинули в Чанпіні), стверджував, що можна нападати — так само, як сучасне підприємство, бачачи лише короткострокові фінансові коливання чи локальні ринкові невдачі конкурента, необачно розпочинає цінову війну або поглинання, ігноруючи його ключові здібності (як-от звичка чжаосців до війни, землі, що сягають чотирьох сторін) та приховану стійкість. Юе Цзянь вказує словами «мудрий не втрачає часу й не відмовляється від вигоди»: рішення має ґрунтуватися на всебічному, динамічному аналізі конкуренції, а не на однобокому погляді. Яньський цар, маючи перевагу в силі війська («подвійний напад», «потрійний напад»), нехтує якістю та організаційною ефективністю — подібно до того, як підприємство тисне на суперника масштабом капіталу, але зазнає зворотного удару: як колись Luckin Coffee, сліпо розширюючись і кидаючи виклик Starbucks, зазнала краху через нехтування брендовими та операційними бар’єрами; натомість Huawei, освоюючи закордонні ринки, глибоко досліджувала місцеві закони та потреби, не довіряючи короткостроковим звітам, і діяла впевнено й поступово. Мудрість комерційної війни полягає в тому, щоб, оцінюючи суперника, подібно до Юе Цзяня, прозрівати його «географічні переваги» (ланцюг постачання, прихильність клієнтів) та «народ, звичний до війни» (кадровий резерв, здатність до навчання), а не бути засліпленим «довголіттям у сто золотих» (поверхневою доброзичливістю чи дрібною вигодою). Водночас лідер має терпіти поради, уникати «великого гніву» й самовладдя, інакше, як яньський цар із його шістдесятитисячним військом, зазнає нищівної поразки й заплатить жорстоку ціну. Сучасним підприємствам слід створити багатовимірну систему розвідки та механізм стримування рішень, щоб «юецзянівським» холодним аналізом гасити «ліфуський» оптимістичний прорахунок — лише тоді можна уникнути «великої поразки» в комерційній війні.