Совет Фань Хуаня раскрывает мудрость кадровой расстановки в транснациональном сотрудничестве: среди ключевых партнёров следует размещать «близких нам», а не «сильнейших». В современном бизнесе совместные предприятия и цепочки поставок нередко сталкиваются с подобным выбором. К примеру, когда китайский автопроизводитель создаёт совместное предприятие с европейским брендом, назначение на ключевые посты технически блестящего, но чуждого китайской культуре руководителя может породить коммуникационные барьеры; напротив, выбор «человека типа Сян Шоу» — того, кто глубоко понимает местный рынок и одновременно знаком с системой иностранной стороны, — позволяет уравновесить интересы обеих сторон и обеспечить стабильность сотрудничества. Другой пример: после трансграничного слияния и поглощения материнская компания нередко направляет «своих людей» на ключевые должности, но если такой человек не разбирается в местном рынке, это ведёт к провалу. Прозрение Фань Хуаня состоит в том, что на ключевых позициях в партнёрских отношениях следует ставить того, кто «заинтересован в общем деле и способен наводить мосты между сторонами», а не просто самого компетентного. Это требует от руководителей предприятий в переговорном процессе оценивать не только профессиональные качества кандидата, но и его политические и отношенческие связи — подобно тому, как Фань Хуань оценивал Гань Мао по критериям «достоинства» и «близости». В конечном счёте чуский царь последовал этой стратегии, избежав усиления позиций Цинь в противовесе Чу благодаря Гань Мао. Современным предприятиям следует усвоить эту логику «приоритета отношений» и в глобальной экспансии рассматривать кадровые назначения как часть стратегической игры, а не как сугубо кадровый вопрос.