위(魏)는 “상궁지조(傷弓之鳥)”로 춘신군(春申君)을 경계하며, 임무군(臨武君)이 일찍이 진(秦)에 패배한 경험이 있어 심리적 상처가 아물지 않았으니 다시 주장(主將)으로 삼기에 적합하지 않다고 지적하였다. 현대 비즈니스에서 이 전략은 우리에게 다음과 같은 교훈을 준다. 의사결정권자는 ‘실패 후유증’이 팀이나 고위 경영진에게 미치는 부정적 영향을 경계해야 한다는 것이다. 예를 들어, 어느 기술 기업이 핵심 제품에서 경쟁사에 가격전으로 패배한 적이 있다면, 그 프로젝트 책임자를 그대로 기용하여 새로운 시장에서 반격을 주도하게 할 경우, 그는 또다시 실패할까 두려워 보수적으로 의사결정을 내려 전략적 기회를 놓칠 수 있다. 반대로, 애플과 같은 우수 기업은 스티브 잡스가 복귀한 후 한때 저점을 겪었지만, 과거의 실패 패턴을 단순히 답습하는 대신 자신감 회복과 전략적 혁신을 통해 부흥을 이루었다. 상전(商戰)에서 인재를 기용할 때는 심리적 회복력을 고려해야 한다. 큰 타격을 입은 팀이나 리더에게는 조정 기간을 주거나 새로운 시각을 도입하여, ‘놀란 새’의 심리로 인해 과잉 반응하거나 움츠러드는 일이 없도록 해야 한다. 동시에 이 이치를 경쟁 심리전에 활용할 수도 있다. 상대의 ‘오래된 상처’에 압박을 가하는 것, 예컨대 공격적인 신호를 지속적으로 발신하여 상대가 두려움에 스스로 진형을 어지럽히게 만드는 것이다. 더욱 중요한 것은, 기업이 ‘외상 후 성장’ 메커니즘을 구축하여 복기(復棋), 교육 훈련, 점진적 성공을 통해 팀이 심리적 그림자를 극복하도록 돕는 일이다. 상처가 아물지 않은 채 성급히 전장에 나서 같은 실수를 되풀이해서는 안 된다.