Sách lược này vạch rõ lối đánh kinh điển trong thương chiến: “chính diện kiềm chế, tập kích bên sườn”. Doanh nghiệp hiện đại thường sa vào cuộc chiến giá cả hoặc hao tổn tài nguyên trên chính diện, mà bỏ qua những mắt xích yếu kém của đối thủ. Ví dụ, năm xưa khi京东 đối đầu với苏宁, 国美, đã không giao tranh trực diện tại cửa hàng vật lý, mà lấy giá trực tuyến thấp và hệ thống logistics làm “kỳ binh”, vòng qua thế mạnh trực tuyến của đối thủ, đánh thẳng vào điểm yếu chi phí kênh phân phối cao, cuối cùng tái cấu trúc cục diện thị trường. Thành công của Triệu Thông nằm ở chỗ: một là, phán đoán chính xác thế bố trí “phòng bị bên ngoài trước” của quân Tần, phản ánh trong thương chiến rằng đối thủ sẽ ưu tiên củng cố thị trường cốt lõi, mà bỏ qua khu vực phi trọng điểm hoặc kênh phân phối mới nổi; hai là, phân bổ tài nguyên hợp lý, lấy chủ lực thu hút sự chú ý, lấy kỳ binh tập trung đột phá, cũng như doanh nghiệp nên tránh dàn trải toàn diện, mà cần tập trung tài nguyên vào phân khúc thị trường hoặc mô hình sáng tạo nơi đối thủ phòng thủ trống trải. Ngoài ra, việc Triệu vương tin tưởng và ủy quyền cũng gợi ý rằng nhà lãnh đạo cần trao cho đội ngũ không gian chiến lược. Trong kinh doanh hiện đại, cạnh tranh khác biệt hóa và chiến tranh bên sườn (như sự trỗi dậy của Pinduoduo từ thị trường hạ tầng) chính là sự nối dài của sách lược này — không đối đầu trực diện, mà dùng kỳ tập tạo lợi thế cục bộ, rồi từng bước mở rộng chiến quả.