Тянь Дань готовился напасть на Ди и отправился на встречу с Лу Чжунцзы. Лу Чжунцзы сказал: «Полководец, если ты нападёшь на Ди, тебе не взять его». Тянь Дань ответил: «Я, опираясь на внутренний город в пять ли и внешний в семь ли, ведя остатки разбитых войск, разгромил царство Янь с его десятью тысячами колесниц и вернул земли Ци. Ныне же, нападая на Ди, я не смогу взять его — почему?» С этими словами он сел в колесницу и уехал, не простившись. Затем он пошёл на Ди и три месяца не мог взять его. Дети в Ци пели песенку: «Большая шапка, как веялка, длинный меч подпирает подбородок, на Ди напасть — не взять, кости сухие холмом лежат». Тянь Дань испугался и спросил Лу Чжунцзы: «Учитель говорил, что я не возьму Ди, — прошу услышать ваше суждение». Лу Чжунцзы сказал: «Когда полководец был в Цзимо, садясь — плёл корзины из тростника, вставая — брался за лопату, и говорил воинам: „Нам некуда идти! Родовые храмы погибли! Души наши рассеются! Куда ещё вернуться нам?“ В ту пору у полководца была решимость умереть, и у воинов не было мысли о жизни. Слыша ваши слова, никто не удерживался от слёз, засучивая рукава и рвясь в бой, — вот почему вы смогли одолеть Янь. Ныне же у полководца на востоке — владение Е для услады, на западе — красоты берегов Цзы для увеселений, на поясе золотой кушак, скачете между водами Цзы и Мянь, и есть лишь радость жизни, нет решимости умереть — вот отчего вам не одержать победы». Тянь Дань сказал: «У меня есть эта решимость, учитель, запомните её». На другой день он воспрял духом, сам объехал стены, встал там, где скрещивались стрелы и камни, взял барабанные палочки и ударил в наступление — и тогда Ди был взят.
💡 商战启示录
Тянь Дань, сперва потерпев поражение в походе на Ди, а затем одержав победу, являет собой глубокое влияние перемен в настроении предводителя на результативность организации на разных этапах. В современном бизнесе этот пример отражает различные вызовы, стоящие перед предприятием в пору его становления и в пору удержания завоёванного. В период основания, когда предводитель, подобно Тянь Danю в Цзимо, располагает скудными ресурсами и стоит перед вопросом жизни и смерти, нередко удаётся пробудить в людях решимость биться насмерть. Так и компания Huawei, в ранние годы противостоя мировым гигантам, вела команду к преодолению трудностей силой «волчьей культуры» и чувства кризиса. Однако когда предприятие вступает в пору зрелости, предводитель может погрузиться в самодовольство достигнутым и зону комфорта, подобно Тянь Danю, вкушавшему «дары Е-и и услады Цзы-шаня», что ведёт к внутреннему разладу и угасанию новаторства. Так и Nokia, на пике своего господства на рынке мобильных телефонов, не разглядела перемен в веяниях времени и в конечном счёте была ниспровергнута соперниками. Упрёк Лу Чжуна пробудил Тянь Даня и напоминает современным предпринимателям о необходимости неизменно хранить чувство кризиса, «не ведая мысли о смерти», дабы не быть усыплёнными сиюминутной выгодой и покоем. В частности, предводителю следует время от времени вопрошать себя: не утратил ли он из-за успеха остроты восприятия рыночных перемен и верности духу борьбы. Сверх того, надлежит через устройство механизмов — таких как внутренние стартап-площадки или инкубационные проекты — дать команде вновь изведать остроту пути «от нуля к единице». Так и Tencent, достигнув огромных размеров, всё же поощряла внутренние состязания, выпестовав такие новшества, как WeChat. Тянь Дань в конце концов «укрепил дух, обходя стены, и сам встал под стрелы и камни», что доказывает: личный пример предводителя и возвращение на передовую — залог подъёма боевого духа. Деловым лидерам также следует регулярно спускаться на передний край дела, постигать подлинное положение пользователей и сотрудников, избегая окостенения в бюрократизме. Современная ценность этого древнего военного примера в том, что успех не есть вечная страховка; лишь неустанно храня наступательный дух «штурма Ди» и чувство кризиса «Цзимо», можно устоять в торговой брани.