📜 原文（文言文）
燕攻齐，齐破。闵王奔莒，淖齿杀闵王。田单守即墨之城，破燕兵，复齐墟。襄王为太子征。齐人立田单为君，田单曰：“臣非敢废先君之后，而臣之职也。”乃迎襄王于莒，而立之。襄王立，田单相之。过菑水，有老人涉菑而寒，出不能行，坐于沙中。田单见其寒，欲使后车分衣，无可以分者，单解裘而衣之。襄王恶之，曰：“田单之施，将欲以取我国乎？不早图，恐后之。”左右顾无人，岩下有贯珠者，襄王呼而问之曰：“女闻吾言乎？”对曰：“闻之。”王曰：“女以为何若？”对曰：“王不如因以为己善。王嘉单之善，下令曰：‘寡人忧民之饥也，单收而食之；寡人忧民之寒也，单解裘而衣之。寡人忧劳百姓，而单亦忧之，称寡人之意。’单有是善而王嘉之，善单之善，亦王之善已。”王曰：“善。”乃赐单牛酒，嘉其行。后数日，贯珠者复见王曰：“王至朝日，宜召田单而揖之于庭，口劳之。乃布令求百姓之饥寒者收谷之。”乃使人听于闾里，闻丈夫之相与语，举曰：“田单之爱人！乃王之教泽也。”
📖 白话文翻译
燕国攻打齐国，齐国大败。齐闵王逃到莒城，被淖齿杀害。田单坚守即墨城，打败燕军，收复了齐国的失地。当时齐襄王还是太子，在外流亡。齐国人想拥立田单为国君，田单说：“我不敢废黜先君的后代，这是我的职责。”于是从莒城迎回太子，立他为襄王。襄王即位后，任命田单为相国。一次，田单经过淄水，看到一位老人涉水过河后冻得发抖，走不动路，坐在沙地上。田单见他寒冷，想叫后车分衣服给他，但车上没有多余的衣服，田单便脱下自己的裘衣给老人穿上。襄王对此很反感，说：“田单这样施恩惠，难道是想夺取我的国家吗？如果不早做防范，恐怕会有后患。”他环顾左右没人，只有岩下有个串珠子的匠人，襄王便叫他过来问道：“你听到我刚才的话了吗？”匠人回答：“听到了。”襄王问：“你觉得怎么样？”匠人说：“大王不如借此把善行变成自己的。您嘉奖田单的善举，下令说：‘我忧虑百姓挨饿，田单就收留他们并给他们食物；我忧虑百姓受冻，田单就脱下裘衣给他们穿。我忧虑百姓劳苦，田单也同样忧虑，这正合我的心意。’田单有善行而大王嘉奖他，那么称赞田单的善行，也就是大王的善行了。”襄王说：“好。”于是赏赐田单牛和酒，嘉奖他的行为。几天后，匠人又见襄王说：“大王在上朝的日子，最好在朝堂上召见田单，向他作揖致意，亲自慰劳他。然后发布命令，寻找百姓中饥寒交迫的人，收留并供养他们。”襄王照做后，派人到民间探听，听到男子们互相议论说：“田单真爱护百姓啊！这原来是大王教导的恩泽啊！”
💡 商战启示录
田单解裘衣寒的故事，揭示了领导者面对下属功高震主时的核心智慧：与其嫉妒压制，不如将下属的善行转化为组织的共同资产。现代商业中，最典型的是苹果公司乔布斯与库克的关系——乔布斯并未因库克在供应链上的卓越功绩而猜忌，反而将库克的效率优势纳入苹果整体战略，最终使库克成为接班人选。反例则是惠普在马克·赫德时期，其个人业绩被过度放大，董事会未能将他的成功制度化，导致他离职后公司迅速衰败。
襄王采纳匠人建议，将田单的义举“收编”为自己德政的一部分，这对应了现代管理中的“赋能式领导力”：当员工做出突出贡献时，优秀领导者会公开表彰，并强调这是公司文化或战略引导的结果，从而既激励了员工，又巩固了团队向心力。例如，谷歌的“20%时间”政策，员工创新成果常被归功于公司鼓励创新的环境，而非个人英雄主义，这样既留住了人才，又避免了个人势力膨胀。
更关键的是，襄王不仅口头嘉奖，还通过“布令求饥寒者”将田单的个案行为推广为制度性福利，这映射了现代企业如何将偶然的优秀实践标准化——如丰田的精益生产，将员工的个别改善建议上升为全公司流程规范。最终，民间舆论转向“乃王之教泽”，说明最高领导者若善于转化下属功绩为组织叙事，不仅能化解个人威胁，还能提升自身威望，这是商战中“化敌为友、借力打力”的最高境界。