Чуский царь Хуай-ван готовился отпустить Чжан И обратно в Цинь, но опасался, что Чжан И навредит интересам Чу. Цзинь Шан сказал чускому царю: «Дозволь мне следовать за Чжан И; если он замыслит перемену, я готов омыть его своей шейной кровью». Царь ответил: «Хорошо». И повелел Цзинь Шану сопровождать Чжан И в пути. Когда Чжан И прибыл в Чу, чуский царь не оказал ему подобающих почестей. Чжан И сказал Цзинь Шану: «Вы строите планы для чуского царя — почему бы не посоветовать ему поставить меня советником в царстве Вэй?» Цзинь Шан ответил: «Хорошо». И тогда он сказал чускому царю: «Я слышал, что Чжан И желает отправиться в Вэй. Великий царь мог бы воспользоваться этим случаем и сделать его советником в Вэй, тогда Чу обретёт союз с Вэй, а Чжан И будет благодарен царю». Чуский царь сказал: «Хорошо». И согласился. Так Чжан И стал советником в Вэй.
💡 商战启示录
У цій стратегії Чжан І через Цзінь Шана передає чуському князю сигнал «потенційної корисності», перетворюючи себе з «посланця ворожої держави» на «першого міністра царства Вей». На перший погляд — це поступка, а насправді — розширення власного впливу за допомогою князівської сили, водночас закладаючи підмурок для царства Цінь. У сучасній комерційній війні ця стратегія подібна до «використання чужої сили для власної вигоди» та «переосмислення цінності». Наприклад, генеральний директор технологічної компанії під час переговорів із конкурентом добровільно пропонує «стати радником для його дочірньої фірми» — зовні це зниження ворожості, а насправді через статус радника він отримує доступ до ключових даних і стратегічних рішень супротивника, зміцнюючи власну конкурентоспроможність у зворотному напрямку. Так само транснаціональні корпорації, виходячи на нові ринки, часто створюють «спільні підприємства» з місцевими урядами — здається, що вони поступаються прибутком, а насправді використовують державні ресурси для прокладання каналів і за допомогою політичних бар’єрів витісняють інших конкурентів. Ключовий урок: у діловій грі не слід легковажно відкидати «демонстрацію слабкості» чи «пропозицію співпраці» з боку суперника; варто аналізувати, чи не прихований за цим намір «розставити пастку через гру». Водночас лідери підприємств мають навчитися, як Чжан І, перетворювати власні слабкості на переговорні козирі, через перевизначення ролі (наприклад, зміну статусу з супротивника на партнера) змінювати структуру гри й зрештою досягати ефекту «перемагати без бою, підкорюючи волю супротивника».