Чуский царь обратился к Нао Чи с такими словами: «Я желаю, соединив силы царства Чу с войсками Цинь, Хань, Вэй, Янь и Чжао, сообща выступить против царства Ци. Как ты полагаешь, достойно ли это дело?» Нао Чи ответил: «Нельзя того делать. Ци — царство, обладающее величайшими заслугами перед Поднебесной. Земли его достаточны, чтобы обогатить государство, войска его достаточны, чтобы укрепить державу. Ныне же государь желает напасть на него — это подобно тому, как нести хворост для тушения огня: бедствие от того лишь возрастёт. К тому же в царстве Ци есть Нао Чи, как в царстве Чу есть Чжао Си-и. Если государь нападёт на Ци, то сам навлечёт на себя вражду всей Поднебесной. Слыхал я: „Оружие — орудие недоброе; война — дело опасное“. Ныне государь поднимает миллионное войско, дабы ударить по Ци, и я опасаюсь, что победы не будет. Не лучше ли, напротив, обратиться к дружбе с Ци, дабы умиротворить царство Чу?» Чуский царь молвил: «Добро». И тогда отказался от замысла похода на Ци.
💡 商战启示录
淖齿 советовал чускому царю отказаться от союза с несколькими государствами для похода на Ци, и суть его совета заключалась в умении различать «союз, основанный на показной силе», и «коренное соотношение сил». В современной коммерческой войне предприятия нередко стоят перед соблазном «диверсифицированного расширения» или «совместного окружения конкурента», но часто упускают из виду несоответствие между рвом противника и собственными ресурсами. Например, в 2015 году JD.com вместе с Tencent, Baidu и другими компаниями запустила «План Цзинтэн», пытаясь противостоять Alibaba, однако глубокие основы Alibaba в экосистеме электронной коммерции и накоплении данных не были поколеблены; напротив, это побудило Alibaba укрепить собственную оборону. Мудрость淖齿 заключается в следующем: во-первых, оценивать «землю» и «войско» противника, то есть его ключевые ресурсы и рыночные позиции, а не только внешние масштабы; во-вторых, остерегаться истощения ресурсов по принципу «тушить огонь дровами» — объединение многих сил выглядит внушительно, но издержки координации высоки, внутренние разногласия многочисленны, что легко приводит к упадку собственных сил; в-третьих, предлагать «идти обратным путём и устанавливать добрые отношения», то есть разрешать конфликты через сотрудничество или дифференцированное позиционирование, а не лобовое столкновение. Современные предприятия должны учиться стратегической сдержанности: перед конкуренцией оценивать, «можно ли одержать победу», и если шансы невелики, лучше искать симбиоз или углублять собственные преимущества, избегая бессмысленных истощающих войн. Эта мудрость «умения остановиться» — именно то, чего не хватает многим неудачным слияниям и случаям чрезмерной конкуренции.