Hàn, Ngụy, Tề tam quốc liên hợp công đán nước Tần, tiến vào Hàm Cốc Quan. Tần Chiêu Vương nói với tướng quốc Lâu Hoãn: "Quân đội của tam quốc đã tiến sâu vào nước ta, binh lực hùng mạnh, trẫm muốn cắt đất Hà Đông để cầu hòa, khanh thấy thế nào?" Lâu Hoãn đáp rằng: "Cắt đất Hà Đông, tổn thất rất lớn; nhưng có thể tránh được nguy nan cho quốc gia, lại là lợi ích to lớn. Đây là trách nhiệm của các bậc tông thất đại thần, đại vương sao không triệu kiến công tử Trì để bàn bạc?" Bèn triệu công tử Trì, hỏi chuyện ấy. Công tử Trì nói: "Giảng hòa sẽ hối hận, không giảng hòa cũng sẽ hối hận." Tần Vương hỏi: "Vì sao?" Công tử Trì đáp: "Đại vương cắt đất Hà Đông mà giảng hòa, tam quốc tuy rút quân, đại vương ắt sẽ nói: 'Đáng tiếc thay! Tam quốc vốn định lui binh, trẫm lại đem tặng không cho họ ba tòa thành.' Đó là nỗi hối hận của việc giảng hòa. Nếu đại vương không giảng hòa, tam quốc tiến vào Hàm Cốc Quan, Hàm Dương ắt nguy cấp, đại vương lại sẽ nói: 'Đáng tiếc thay! Trẫm vì tiếc ba tòa thành mà không chịu giảng hòa.' Đó là nỗi hối hận của việc không giảng hòa." Tần Vương nói: "Đã đều là hối hận, trẫm thà vì mất ba tòa thành mà hối hận, còn hơn vì Hàm Dương nguy cấp mà hối hận. Trẫm quyết định giảng hòa vậy." Cuối cùng sai công tử Trì dùng ba tòa thành giảng hòa với tam quốc, tam quốc mới rút quân.
💡 商战启示录
Chiến lược này phơi bày cách người ra quyết định cân nhắc giữa tổn thất ngắn hạn và sự sống còn lâu dài trong những cuộc khủng hoảng trọng đại. Tần Chiêu Vương khi đối mặt với liên quân ba nước áp sát biên giới đã lựa chọn "cắt đất cầu hòa", bề ngoài có vẻ nhục nhã, nhưng thực chất là dùng cái giá có thể kiểm soát để đổi lấy khoảng đệm chiến lược, tránh được thảm họa diệt vong. Trong kinh doanh hiện đại, những trường hợp tương tự không hiếm gặp. Ví dụ, năm 2010, hãng Toyota vì sự kiện "lỗi phanh" mà đối mặt với khủng hoảng niềm tin toàn cầu, đứng trước nguy cơ bồi thường khổng lồ và sụp đổ thương hiệu. Toyota đã quyết đoán triệu hồi hàng triệu xe trên quy mô toàn cầu, tổn thất ngắn hạn vô cùng nặng nề, nhưng giữ được nền tảng doanh nghiệp, cuối cùng nhờ kiểm soát chất lượng mà xây dựng lại danh tiếng, đạt được sự phục hồi. Ngược lại, Nokia, trong làn sóng điện thoại thông minh, vì không muốn từ bỏ lợi nhuận từ điện thoại phổ thông mà trì hoãn chuyển đổi, cuối cùng bị thị trường đào thải. Trí tuệ trong thương chiến nằm ở chỗ: khi khủng hoảng cận kề, người ra quyết định phải tỉnh táo phân biệt "sự sống còn cốt lõi" và "lợi ích phi cốt lõi", dám từ bỏ một phần thành trì (như thị phần, lợi nhuận ngắn hạn, một số mảng kinh doanh) để đổi lấy sự bảo toàn năng lực cạnh tranh cốt lõi và cơ hội phát triển trong tương lai. Như công tử Trì đã nói, hòa hay không hòa đều sẽ hối hận, nhưng trong hai hại chọn nhẹ hơn, bản chất của quyết định là đưa ra lựa chọn tối ưu giữa các phương án không hoàn hảo, chứ không phải theo đuổi một giải pháp hoàn mỹ không rủi ro.