Вэйский князь замыслил поход на Цинь и сказал Мэнчан-цзюню: «Я намерен напасть на Цинь». Мэнчан-цзюнь ответил: «Цинь — государство свирепое, словно тигр или волк. Если вы нападёте на него, это всё равно что гнать овец прямо в пасть тиграм и волкам — гибель неизбежна». Вэйский князь спросил: «Что же тогда делать?» Мэнчан-цзюнь молвил: «Не лучше ли уступить земли и подкупить Цинь, дабы усыпить его бдительность? Получив земли, Цинь непременно возгордится и станет пренебрегать прочими княжествами; те же, исполнившись гнева, объединятся и пойдут на Цинь войной — и Цинь непременно потерпит поражение. Вот каков путь: землёй купить спокойствие, подкупом одолеть врага». Вэйский князь воскликнул: «Прекрасно!» И тотчас уступил земли и одарил Цинь. Цинь действительно возгордился и стал презирать княжества; те, воспылав гневом, соединили силы и обрушились на Цинь, и Цинь потерпел сокрушительное поражение.
💡 商战启示录
Стратегия Мэн Чан-цзюня в условиях современной коммерческой войны может быть истолкована как «отступая, наступать» и «использовать чужую силу для удара». Когда предприятие сталкивается с могущественным конкурентом (например, с отраслевым гигантом), лобовое столкновение зачастую приводит к сокрушительному поражению. Разумнее добровольно уступить часть рынка или выгоды (например, пойти на низкоценовое сотрудничество, предоставить лицензии на патенты), чтобы противник утратил бдительность, преисполнился самодовольства и перестал замечать скрытую угрозу. Высокомерие соперника неизбежно вызовет недовольство его клиентов, партнёров или регулирующих органов — и тогда предприятие может объединить этих «удельных князей» в союз, дабы совместно противостоять гиганту. Например, на заре эпохи смартфонов небольшие производители, столкнувшись с монополией Nokia, предпочли уступить в отдельных регионах или нишевых сегментах, одновременно заключив союз с третьей силой — операционной системой Android, и в конечном счёте ниспровергли Nokia через экосистемный альянс. Другой пример: кофейня Luckin на начальном этапе избегала центральных деловых районов Starbucks, делая ставку на доставку и низкие цены, что позволило Starbucks пренебрежительно отнестись к её модели; параллельно Luckin объединила поставщиков и капитал, стремительно расширилась и вынудила Starbucks перейти к оборонительной борьбе. Ключевая мудрость здесь в следующем: не спешить в лобовое противостояние, а путём стратегических уступок провоцировать противника на ошибки и, интегрируя внешние силы, одерживать победу над сильным. Это требует от руководителя дальновидности, готовности терпеть краткосрочные убытки и умения выстраивать сообщество общих интересов, обращая высокомерие соперника в собственные возможности.