Когда Цинь напало на Чжао, Су-цзы сказал циньскому вану: «Я слышал, что мудрый государь, управляя страной, не гневаясь, свершает все дела, и не выказывая радости, приводит Поднебесную к согласию. Ныне Цинь нападает на Чжао — Чжао непременно падёт. Но когда Чжао падёт, Цинь не обретёт выгоды, а все государства Поднебесной совместно узрят в этом бедствие. Почему? Чжао — щит восточных земель. Если Чжао падёт, то враги Цинь окажутся лицом к лицу с самим Цинь. Я втайне полагаю для государя: лучше пощадить Чжао, дабы умиротворить Поднебесную. Пощадив Чжао, Цинь снискает благодарность всей Поднебесной и сможет, не прилагая усилий, пожинать выгоды. Если же напасть на Чжао, то уделы непременно устрашатся и объединятся; хотя Цинь и сильно, боюсь, не сможет в одиночку противостоять им. Прошу государя зрело обдумать». Циньский ван молвил: «Хорошо». И отвёл войска.
💡 商战启示录
Су Цзы убеждал циньского вана прекратить наступление на Чжао, и суть его доводов заключалась в стратегической мысли «покорить войско противника, не вступая в сражение», — в подчёркивании необходимости избегать близоруких захватов, способных породить союзное противостояние. В современном бизнесе это соответствует стратегиям «экологической ниши» и «коопетиции». Например, в 2001 году Microsoft, сталкиваясь с сообществом Linux с открытым исходным кодом, не избрала путь тотального подавления, а через сотрудничество и совместимость избежала объединённого сопротивления всего лагеря открытого ПО, тем самым укрепив собственные позиции. Подобно этому, Huawei в сфере 5G, оказавшись под международным давлением, не стала насильственно монополизировать рынок, а через открытие патентов и сотрудничество с множеством стран предотвратила формирование «анти-хуавэевского альянса», обеспечив стабильность экосистемы. Мудрость Су Цзы заключалась в том, чтобы «освободить Чжао», снизив восприятие угрозы у противника и тем самым обретя большее стратегическое пространство. Частая ошибка современных компаний — чрезмерная погоня за долей рынка, провоцирующая ценовые войны или регуляторные санкции; так, Uber на раннем этапе агрессивно расширялся по всему миру, что вызвало объединённое сопротивление местных правительств и такси-отрасли, и в итоге компания понесла огромные издержки на соблюдение требований. Поэтому управленцам следует учиться искусству «отступать, чтобы наступать»: в условиях острой конкуренции активно создавать «буферные зоны», через сотрудничество, лицензирование или уступку выгод превращать потенциальных врагов в заинтересованных участников, достигая тем самым устойчивого долгосрочного преимущества. Это обладает большей стратегической ценностью, нежели краткосрочные «захваты городов и земель», и является высшим проявлением принципа «победы без сражения» в деловом мире.