Господин Ван Доу явился с визитом к Сюань-вану, правителю Ци, желая представиться. Правитель послал глашатая пригласить Ван Доу войти. Ван Доу сказал: «Если я поспешу предстать перед правителем — это будет угодливость; если правитель поспешит выйти ко мне — это будет уважение к мудрому. Как, по-вашему, лучше?» Глашатай вернулся и доложил об этом. Правитель сказал: «Пусть господин не торопится, я сам выйду навстречу». И правитель поспешно вышел к воротам, приветствуя Ван Доу, и вошёл вместе с ним, промолвив: «Я унаследовал храм предков и храню государство. Слышал, что господин умеет говорить прямо, без утайки, и указывать на мои ошибки». Ван Доу ответил: «Правитель ослышался. Я рождён в смутные времена и служу государю тёмному — как же посмею я дерзать на прямые увещевания?» Правитель разгневался, лицо его изменилось, и он пребывал в неудовольствии. Помолчав немного, Ван Доу продолжил: «В древности государь Хуань, предок ваш, стремился к тому, чтобы девять раз собрать князей и исправить Поднебесную; Сын Неба даровал ему земли и поставил его гегемоном. Ныне же у правителя есть четыре сходства с предком». Правитель просиял и сказал: «Я скудоумен и невежествен, держу царство Ци и страшусь потерять его — откуда же у меня четыре сходства с предком?» Ван Доу ответил: «Не так. Предок любил коней — и правитель любит коней; предок любил псов — и правитель любит псов; предок любил вино — и правитель любит вино; предок любил женскую красу — и правитель любит женскую красу. Но предок любил мужей мудрых, а правитель мудрых не любит». Правитель сказал: «В наше время нет мудрых людей — как же мне их любить?» Ван Доу ответил: «В мире нет таких скакунов, как Цилинь и Луэр, но колесница правителя уже укомплектована; в мире нет таких псов, как Дунго-цзюнь и Луши, но псы у правителя уже есть; в мире нет таких красавиц, как Маоцян и Сиши, но гарем правителя уже полон. Правитель лишь не любит мудрых — о чём же печалиться, что нет их?» Правитель принёс извинения: «Я виновен перед государством». И тогда он отобрал пятерых достойных мужей и вручил им должности, и царство Ци оттого пришло к великому порядку.
💡 商战启示录
Ван Доу, увещевая циского Сюань-вана, по сути вёл искусные переговоры, сочетавшие «диагностику потребностей» и «активизацию ресурсов». Сначала он противопоставил «явиться по зову» и «выйти навстречу», вынудив вана сойти с высоты своего положения и создав поле равного диалога; затем разгневал его словами о «служении смутьяну-правителю», пробив его психологическую оборону; наконец, через уподобление «четырём усладам» прямо указал, что вану недостаёт не талантов, а воли «возлюбить мужей мудрых». Эта стратегия — «сначала сокрушить, затем утвердить» — чрезвычайно поучительна для современного бизнеса. К примеру, когда предприятие сталкивается с тупиком в инновациях, руководители часто сетуют: «на рынке нет хороших проектов», «не можем привлечь выдающихся специалистов». Но мысль Ван Доу подсказывает нам: проблема чаще не в скудости внешних ресурсов, а в смещении внутренних стратегических предпочтений. Возьмём Apple: вернувшись, Джобс не жаловался на отсутствие креативности в отрасли, а возродил культуру «возлюбить мудрых», через «Think Different» пробудил внутренний потенциал и превратил прежнюю команду в двигатель прорывных инноваций. Другой пример — Netflix: его основатель Хастингс, когда прокат DVD достиг насыщения, не стал дожидаться «внешней удачи», а сам скорректировал «предпочтения» — перешёл от проката к стримингу, заново определил запросы пользователей и в итоге оживил контентную экосистему. Ключевая мудрость Ван Доу в том, что руководитель должен, подобно тому как ван взирал на коней, псов, вино и красот, честно оценивать свой подлинный вклад в «таланты» и «стратегию». Если на словах твердить «нет мудрецов», а на деле «не любить их», предприятие навеки останется в плену статус-кво. Лишь признав за собой стратегическую слепоту — как в признании «у меня, сирого, есть вина перед царством», — можно, подобно тому как Сюань-ван «призвал пять мужей и вручил им должности», решительно ввести новые мысли и свежую кровь и достичь великого устроения организации.