王斗 선생이 문 앞에 이르러 제선왕을 뵙고자 하니, 선왕이 전령관을 보내 왕두를 불러들이게 하였다. 왕두가 말하길, “제가 급히 걸어가 임금을 뵈옵는 것은 권세에 아부하는 일이요, 임금께서 급히 걸어오사 선비를 맞이하심은 예로써 현자를 대우하는 일이니, 폐하께서는 어떻게 여기시나이까?” 하였다. 전령관이 돌아가 아뢰니, 선왕이 말하길, “선생께서는 천천히 오소서, 내가 친히 맞이하리라.” 하였다. 이에 선왕이 급히 걸어 문까지 나가 왕두를 맞이하여 함께 들어와 말하길, “내가 선군의 종묘를 이어받아 사직을 지키고 있소이다. 선생께서 곧은 말로 잘못을 바로잡아 주실 수 있다고 들었소이다.” 하니, 왕두가 말하길, “폐하께서 잘못 들으셨나이다. 저는 난세에 태어나 임금을 섬기되 어리석은 임금을 섬기고 있사온데, 어찌 감히 곧은 말로 간하오리이까?” 하였다. 선왕이 노하여 안색이 변하고 몹시 불쾌해 하였다. 잠시 후 왕두가 말하길, “옛적 선군 제환공께서 추구하신 바는 아홉 번 제후를 모아 천하를 바로잡고, 천자가 땅을 내려 주어 패자가 되신 일이었나이다. 지금 폐하께서는 선군을 닮은 점이 네 가지가 있나이다.” 하니, 선왕이 기뻐하며 말하길, “내가 어리석고 천박하여 제나라를 지키기에도 겨를이 없거늘 어찌 선군을 닮은 점이 네 가지나 있겠소이까?” 하였다. 왕두가 말하길, “그렇지 않나이다. 선군께서 말을 좋아하시니 폐하께서도 말을 좋아하시고, 선군께서 개를 좋아하시니 폐하께서도 개를 좋아하시며, 선군께서 술을 좋아하시니 폐하께서도 술을 좋아하시고, 선군께서 여색을 좋아하시니 폐하께서도 여색을 좋아하시나이다. 그러나 선군께서 인재를 좋아하셨음에 비하여 폐하께서는 인재를 좋아하지 아니하시나이다.” 하였다. 선왕이 말하길, “지금 세상에 인재가 없으니, 내가 어찌 좋아하겠소이까?” 하니, 왕두가 말하길, “세상에 기린과 녹이 같은 준마는 없사오나 폐하의 수레는 이미 갖추어졌고, 세상에 동곽준과 노씨 같은 사냥개는 없사오나 폐하의 사냥개는 이미 있사오며, 세상에 모상과 서시 같은 미인은 없사오나 폐하의 후궁은 이미 가득 차 있나이다. 폐하께서 다만 인재를 좋아하지 않으실 뿐이니, 어찌 인재가 없음을 근심하시리이까?” 하였다. 선왕이 사과하며 말하길, “내가 국가에 죄를 지었소이다.” 하였다. 이에 다섯 사람의 인재를 뽑아 관직을 내리니, 제나라는 이로 인해 크게 다스려졌다.
💡 商战启示录
왕두(王斗)가 제선왕(齊宣王)에게 올린 간언은, 본질적으로 한 차원 높은 ‘수요 진단’과 ‘자원 활성화’를 위한 협상이었다. 그는 먼저 ‘추견(趨見, 달려가 만남)’과 ‘추영(趨迎, 달려가 맞이함)’의 대비를 통해 선왕으로 하여금 몸을 낮추게 하여 평등한 대화의 장을 마련했고, 이어서 ‘난군을 섬긴다’는 말로 상대의 노여움을 자극하여 심리적 방어선을 허물었다. 마지막으로 ‘네 가지 좋아함’의 비유를 통해 선왕이 부족한 것은 인재가 아니라 ‘선비를 좋아하는’ 동기임을 직격했다. 이러한 ‘먼저 허문 뒤 세우는’ 전략은 현대 비즈니스에서도 매우 시사하는 바가 크다. 예컨대 기업이 혁신의 병목에 부딪혔을 때, 지도자는 흔히 ‘시장에 좋은 프로젝트가 없다’, ‘최고의 인재를 채용할 수 없다’고 불평하곤 한다. 그러나 왕두의 사고방식은 우리에게 이렇게 말해준다. 문제는 흔히 외부 자원의 결핍이 아니라 내부 전략적 선호의 어긋남에 있다는 것이다. 애플을 예로 들면, 잡스가 복귀한 뒤 업계에 창의성이 부족하다고 탓하지 않고 ‘선비를 좋아하는’ 문화를 재건했으며, ‘Think Different’를 통해 내부 잠재력을 일깨워 기존 팀을 파괴적 혁신의 엔진으로 전환시켰다. 또 다른 사례는 넷플릭스로, 창업자 헤이스팅스는 DVD 대여 시장이 포화 상태에 이르렀을 때 ‘외부의 기회’를 기다리지 않고 스스로 ‘선호’를 조정했다. 대여에서 스트리밍으로 전환하여 사용자 수요를 재정의했고, 마침내 콘텐츠 생태계를 활성화했다. 왕두의 핵심 지혜는 이러하다. 지도자는 ‘말, 개, 술, 여색’을 살피듯 자신이 ‘인재’나 ‘전략’에 기울이는 진정한 투자를 솔직하게 평가해야 한다. 입으로는 ‘선비가 없다’고 말하면서 실제로는 ‘선비를 좋아하지 않는다’면, 기업은 영원히 현상유지에 갇혀 있을 수밖에 없다. 먼저 ‘과인이 나라에 죄를 지었다’는 식의 전략적 사각지대를 인정해야만, 선왕이 ‘다섯 선비를 등용하여 관직을 내린’ 것처럼 과감하게 새로운 사고와 새 피를 도입하여 조직의 ‘대치(大治)’를 이룰 수 있다.