Triệu Quát chi bại, khởi nguyên từ chuyện bàn binh trên giấy, thiếu kinh nghiệm thực chiến, lại cố chấp bảo thủ, xem nhẹ thực tế cơ sở. Điều này phản chiếu vào thương chiến hiện đại, nhiều vị lãnh đạo "đáp dù" hay nhà quản trị theo lý thuyết, dù sở hữu học vị MBA hay lý lịch hào nhoáng, vẫn không chịu thâm nhập tuyến đầu, tùy tiện thay đổi quy trình sẵn có, khiến đội ngũ ly tâm, chấp hành hỗn loạn. Ví dụ như một doanh nghiệp xe đạp chia sẻ nổi tiếng, đội ngũ sáng lập đã trọng kim mời giám đốc điều hành từ tập đoàn ngoại quốc, người này rập khuôn mô hình quản trị phương Tây, mù quáng mở rộng thành phố, cắt giảm chi phí vận hành, bỏ qua chi tiết vận hành bản địa, cuối cùng chuỗi vốn đứt gãy, công ty lâm vào khủng hoảng. Ngược lại, Nhậm Chính Phi của Huawei nhấn mạnh "hãy để người nghe được tiếng pháo gọi hỏa lực", tôn trọng phản hồi từ tuyến đầu, tránh sự tách rời giữa chiến lược và chấp hành. Mẹ của Triệu Quát nhìn người từ việc nhỏ, chỉ ra rằng ông ta tham tài, bạc nghĩa, không thương thuộc hạ—đó chính là những "tín hiệu cờ đỏ" mà doanh nghiệp hiện đại cần cảnh giác khi tuyển chọn lãnh đạo: quá quan tâm lợi ích cá nhân, thiếu năng lực đồng cảm, không tôn trọng văn hóa đội ngũ. Trí tuệ thương chiến nằm ở chỗ, người lãnh đạo cần có năng lực "quản trị sắc xám"—vừa thấu hiểu thiết kế chiến lược, lại biết cúi mình lắng nghe, chứ không chỉ vận hành bằng mô hình lý thuyết suông. Đồng thời, việc Triệu Quát "tất cánh ước thúc" cảnh tỉnh rằng cải cách doanh nghiệp cần tiến hành tuần tự, nếu vội vàng lật đổ toàn diện, dễ gây chấn động tổ chức. Chiến lược kinh doanh chân chính, giống như Liêm Pha vững vàng tiến bước, kết hợp tình báo tiền tuyến để điều chỉnh linh hoạt, chứ không phải dựa vào một bản thuyết trình PowerPoint mà quyết thắng ngoài ngàn dặm.