Тянь Дань собрался идти походом на Ди и отправился повидать Лу Чжунцзы. Лу Чжунцзы сказал: «Если вы, полководец, пойдёте на Ди, вам не взять его». Тянь Дань ответил: «Я, опираясь на внутренний город в пять ли и внешний — в семь ли, вёл остатки разбитых войск, разгромил царство Янь, обладавшее десятью тысячами колесниц, и возвратил утраченные земли Ци. Ныне же, идя на Ди, я не смогу его взять — почему?» С этими словами он сел в колесницу и уехал, не простившись, а затем выступил на Ди и три месяца подряд не мог одолеть его. Дети царства Ци распевали песню:
«Шапка — что плетёный кузов,
Меч подпирает подбородок,
На Ди идём — не взять никак,
Кости сухие холмом легли».
Тогда Тянь Дань испугался и пришёл к Лу Чжунцзы, говоря: «Вы, учитель, сказали, что я не возьму Ди, — прошу выслушать ваше рассуждение». Лу Чжунцзы молвил: «Когда вы, полководец, были в Цзимо, то, садясь, плели плетёнки, а вставая — брались за лопату, и ещё ободряли воинов, говоря: „Куда нам деться! Родовые храмы погибли! Души наши истлеют! Куда же нам возвратиться!“ В ту пору у вас, полководец, была решимость умереть, и у воинов не было мыслей о жизни. Слыша такие слова, не было никого, кто бы не отирал слёз и не поднимал рук, желая биться насмерть, — вот отчего вы одолели Янь. Ныне же на востоке у вас доходы с Е, на западе — увеселения на реке Цзы, пояс ваш опоясан золотом, вы скачете меж Цзы и Мянь, вкушая лишь радости жизни, но не имея решимости умереть, — потому и не можете одержать победу». Тянь Дань сказал: «В моём сердце это есть — вы, учитель, уже знаете». На другой день он воодушевил войска и объехал стены, встал там, где скрещивались стрелы и камни, сам взял барабанные палочки и ударил в барабан — и тогда Ди был наконец взят.
💡 商战启示录
Тянь Дань, потерпев поражение в походе на Ди, а затем одержав победу, раскрывает решающее влияние смены психологического настроя лидера на эффективность организации на разных этапах её развития. В начале предпринимательского пути лидер зачастую подобен Тянь Danю в Цзимо: ресурсы скудны, давление выживания огромно, но именно это «сердце смерти» пробуждает сплочённость и боевую мощь команды, позволяя слабому одолеть сильного. Так и компания Huawei на раннем этапе, опираясь на «культуру волка» и осознание кризиса через всеобщее владение акциями, поднялась в тисках телекоммуникационных гигантов. Однако, когда предприятие достигает этапных успехов, лидер легко впадает в зону комфорта — «радость жизни без сердца смерти», удовлетворяясь текущей долей рынка и прибылью, пренебрегая внешними угрозами и внутренней инерцией, что ведёт к окостенению организации и упадку инноваций. Классический пример — Nokia: после господства в эпоху кнопочных телефонов высшее руководство погрязло в прежней успешной модели, вяло отреагировало на революцию смартфонов и в итоге было ниспровергнуто лагерем Apple и Android. Ключевой момент, когда Лу Чжунцзы отрезвил Тянь Даня, заключается в том, что лидер обязан подавать личный пример, возвращаясь «на передовую», ощущая жестокость рынка и боевой настрой сотрудников. В современном бизнесе это соответствует стратегии «возвращения основателя» или «погружения управления вниз», как поступил генеральный директор Microsoft Сатья Наделла: после вступления в должность он инициировал культурные преобразования, делая упор на «мышление роста», сам углубляясь в разработки и общение с клиентами, воссоздав чувство кризиса и инновационную силу компании, что в итоге вернуло Microsoft на вершину рыночной капитализации. Таким образом, суть военной мудрости в бизнесе такова: лидеру надлежит постоянно сохранять настрой «трепетать и ступать, словно по тонкому льду», превращая былые успехи в движущую силу непрерывных перемен, а не в капитал для самоуспокоения.