Điền Đan sắp tiến đánh nước Địch, bèn đến yết kiến Lỗ Trọng Tử. Lỗ Trọng Tử nói: “Tướng quân đánh Địch, e rằng không hạ được.” Điền Đan nói: “Tôi từng dựa vào nội thành năm dặm, ngoại thành bảy dặm, dẫn dắt tàn quân sau khi bại vong, đánh bại nước Yên có muôn cỗ xe, thu phục lại đất đai nước Tề. Nay đánh Địch mà lại không hạ được, là vì cớ gì?” Nói xong, lên xe không cáo từ mà đi, rồi kéo quân đánh Địch, suốt ba tháng liền không thể hạ thành. Trẻ con nước Tề hát đồng dao rằng: “Cái mũ lớn như cái nia, thanh kiếm dài chống tận cằm, đánh Địch không hạ được, xương khô chất thành gò.” Điền Đan bấy giờ mới lo sợ, đến hỏi Lỗ Trọng Tử rằng: “Tiên sinh đã nói tôi không hạ được Địch, xin được nghe đạo lý của ngài.” Lỗ Trọng Tử nói: “Tướng quân khi ở Tức Mặc, ngồi thì đan sọt cỏ, đứng thì cầm xẻng làm việc, lại còn khích lệ binh sĩ rằng: ‘Không còn nơi nào để đi nữa! Tông miếu đã mất rồi! Hồn phách đều tiêu tán cả! Còn trở về đâu được nữa!’ Trong thuở ấy, tướng quân có lòng quyết tử, binh sĩ cũng không còn ý niệm cầu sinh, nghe những lời ấy, không ai là không rơi lệ vung tay mà muốn liều chết một trận, đó chính là lý do đánh bại được nước Yên. Còn nay, phía đông tướng quân có bổng lộc đất Dạ, phía tây có thú vui chơi trên sông Tư, lưng thắt đai vàng, phóng ngựa ngao du giữa vùng Tư, Miện, chỉ hưởng thụ niềm vui của kẻ sống, mà không có lòng liều chết, cho nên không thể thắng được vậy.” Điền Đan nói: “Tôi có lòng ấy, tiên sinh đã biết rõ.” Ngày hôm sau, ông khích lệ sĩ khí, tuần tra mặt thành, đứng ở nơi tên đá giao tranh, tự tay cầm dùi trống đánh trống, người Địch bấy giờ mới bị hạ.
💡 商战启示录
Điền Đơn thất bại rồi thành công khi tấn công nước Địch, hé lộ ảnh hưởng quyết định của sự chuyển biến tâm thế người lãnh đạo doanh nghiệp qua từng giai đoạn đối với hiệu quả tổ chức. Giai đoạn khởi nghiệp ban đầu, người lãnh đạo thường như Điền Đơn lúc ở Tức Mặc, tài nguyên khan hiếm, áp lực sinh tồn to lớn, nhưng chính cái tâm "xem cái chết như về" ấy lại hun đúc nên sức đoàn kết và chiến đấu của tập thể, có thể lấy yếu thắng mạnh, như Huawei thuở ban đầu dựa vào "văn hóa sói" và ý thức nguy cơ từ việc toàn thể nhân viên nắm cổ phần, vươn lên giữa kẽ hở của các gã khổng lồ viễn thông. Thế nhưng, khi doanh nghiệp đạt được thành công theo từng chặng, người lãnh đạo dễ rơi vào vùng an toàn của "kẻ sống chỉ biết hưởng lạc, không còn lòng quyết tử", thỏa mãn với thị phần và lợi nhuận hiện có, xem nhẹ mối đe dọa bên ngoài và sự trì trệ bên trong, khiến tổ chức cứng nhắc, đổi mới bế tắc. Điển hình là Nokia, sau khi thống trị thời đại điện thoại phổ thông, giới quản lý cấp cao chìm đắm trong mô hình thành công cũ, phản ứng chậm chạp trước cuộc cách mạng smartphone, cuối cùng bị phe Android và Apple lật đổ. Điều cốt lõi mà Trọng Liễu Tử thức tỉnh Điền Đơn nằm ở chỗ người lãnh đạo phải lấy thân làm gương, quay trở lại "tuyến đầu", cảm nhận sự khốc liệt của thị trường và trạng thái phấn đấu của nhân viên. Trong kinh doanh hiện đại, điều này tương ứng với chiến lược "người sáng lập tái xuất" hoặc "quản trị đi sâu", như CEO Microsoft Satya Nadella sau khi nhậm chức đã thúc đẩy chuyển đổi văn hóa, nhấn mạnh "tư duy phát triển", tự mình đi sâu vào tuyến đầu nghiên cứu phát triển và khách hàng, tái lập ý thức nguy cơ và sức sáng tạo của công ty, cuối cùng dẫn dắt Microsoft trở lại đỉnh cao vốn hóa thị trường. Vì vậy, cốt lõi của trí tuệ thương chiến là: người lãnh đạo cần luôn giữ tâm thế "run run sợ sệt, như đi trên băng mỏng", biến thành công quá khứ thành động lực đổi mới không ngừng, chứ không phải tư bản để an hưởng.