楚王이 陈轸에게 물었다. “내가 선비를 대우함에 있어 또한 마음을 다하고 정성을 다하였다. 그런데 온 나라 안에서 어진 이들이 내게 그 이름을 들려주지 않으니, 이는 어찌 된 일인가?” 陈轸이 대답하였다. “왕께서 대우하신 선비는 진실로 참된 현사가 아닙니다. 옛날에 어떤 사람이 초왕께 장생불사의 약을 바쳤는데, 문지기가 그 약을 들고 궁중으로 들어왔습니다. 한 위사가 물었습니다. ‘이 약을 먹을 수 있소?’ 문지기가 말하길 ‘먹을 수 있소.’라고 하였습니다. 위사가 곧 그것을 빼앗아 먹었습니다. 초왕이 크게 노하여 사람을 보내 그 위사를 죽이려 하였습니다. 위사가 사람을 통해 왕께 변명하기를 ‘신이 문지기에게 물었더니 먹을 수 있다 하여 그리 먹었습니다. 그렇다면 신에게는 죄가 없고, 죄는 문지기에게 있습니다. 또한 손님이 바친 것은 장생불사의 약인데, 신이 그것을 먹었는데도 왕께서 신을 죽이려 하신다면, 이 약은 곧 ‘죽음을 이르는 약’이 됩니다. 왕께서 죄 없는 신하를 죽이시면, 이는 곧 남이 왕을 속이고 있음을 증명하시는 것입니다.’ 초왕이 이에 그를 죽이지 않았습니다. 참된 현사는 반드시 왕의 발탁을 기다려 현달하는 것이 아닙니다. 왕께서 진실로 가까운 사람을 밝게 살피시고 천하의 어진 인재를 거두신다면, 어찌 초나라의 인재뿐이겠습니까?”
💡 商战启示录
진진(陳軫)의 이 책략은 조직 관리에 있어 ‘현자를 구하면서도 얻지 못하는’ 근본 원인을 정확히 짚는다. 지도자는 스스로 인재를 중시한다고 여기지만, 실상은 정보의 장벽과 관료 체계에 갇혀 있는 것이다. 중사지사(中射之士)의 기지 넘치는 자구책은 마치 현대 기업에서의 ‘계층을 뛰어넘는 문제 해결’과 같다. 그는 문제를 재정의함으로써(약이 ‘죽지 않는 것’이 아니라 ‘죽는 것’임을 밝혀) 의사결정자로 하여금 규칙의 허점을 다시 바라보게 만든 것이다.
현대 상업 전쟁에서도 이와 유사한 사례는比比皆然하다. 어느 인터넷 대기업이 ‘플랫(flat)화’ 개혁을 추진하며, 최고경영자가 직접 ‘직통 채널’을 만들어 이력서를 받았지만, 인사부서의 층층 심사는 여전히 ‘직무 요건(JD)에 부합하는’ 전형화된 인재만을 올렸고, 진정한 잠재력을 지닌 ‘괴짜’들은 이미 초기 스크리닝 단계에서 탈락하고 말았다. 이후 회사는 ‘익명 프로젝트 테스트’를 도입해 지원자들이 이력서 심사를 거치지 않고 실제 업무 난제를 직접 해결하게 했고, 그제서야 제품 라인을 바꾼 핵심 엔지니어 몇 명을 발굴할 수 있었다.
이는 진진의 경고를 입증한다. ‘좌우’의 추천에만 의존한다면 인재 파이프라인은 필연적으로 동질화될 수밖에 없다. 지도자는 초왕이 결국 ‘죽이지 않은’ 것처럼, ‘진언-집행’의 단방향 사슬을 깨고 다중 채널의 검증 메커니즘을 구축해야 한다.
동시에 중사지사의 ‘개념 전환’ 또한 하나의 전략적 시사점을 준다. 상업 협상이나 위기 대응에서 규칙이 악용될 때, 정면으로 부딪히기보다 서사를 재구성하여 상대방이 기존 규칙의 부조리를 자각하게 만드는 것이 낫다. 예컨대 어느 공유 자전거 기업은 정부의 ‘신규 투입 금지령’에 맞서지 않고 ‘노후 차량을 스마트 차량으로 교체’하겠다는 방안을 제시하여 ‘신규 추가’를 ‘업그레이드’로 전환했고, 규정을 준수하면서도 브랜드를 높였다.
종합하면, 진진의 지혜는 이러하다. 진정한 ‘현자 대우’는 허울뿐인 자세가 아니라, 현자가 스스로 드러날 수 있는 메커니즘을 설계하고, 기존 프로세스의 ‘합리성’에 과감히 의문을 제기하는 것이다. 이는 곧 현대 조직이 ‘통제’에서 ‘역량 부여’로 나아가기 위한 필수 과제인 것이다.