秦昭王이 中期와 논쟁을 벌였으나, 끝내 왕이 이기지 못하였다. 왕이 몹시 노하였는데, 中期는 태연하게 천천히 물러나갔다. 어떤 이가 中期를 대신해 변호하며 왕에게 말하였다. “中期는 참으로 대담하고 무모한 사람입니다! 그러나 그가 감히 이렇게 할 수 있었던 것은 또한 어진 군주를 만났기 때문입니다. 만일 그가 夏桀이나 商紂 같은 포악한 임금을 만났더라면, 일찌감치 죽임을 당했을 것입니다.” 왕이 이 말을 듣고는 더 이상 中期를 꾸짖지 않았다.
💡 商战启示录
이 이야기는 직장과 비즈니스 전쟁에서 ‘간언과 오류 용인’의 지혜를 드러낸다. 중기(中期)가 감히 진왕(秦王)과 논쟁을 벌일 수 있었던 것은 자신의 가치에 대한 확신 덕분이었지만, 위기를 실제로 해소한 것은 그 설객(說客)의 ‘고관책(高帽策)’이었다. 즉, 진왕의 분노를 ‘명군(明君)’이라는 자아 인식으로 전환시킨 것이다. 현대 비즈니스에서 직원이나 협력 파트너가 반대 의견을 제기할 때, 직접적인 대립은 갈등을 격화시키기 쉽다. 그러나 현명한 관리자는 진왕처럼 ‘명군’이라는 심리적 암시 속에서 비판을 수용하며, 권위를 유지하면서도 좋은 책략을 흡수한다. 예를 들어, 스티브 잡스는 팀원들의 직언을 용인했지만, 그 전제는 상대가 전문성과 존중을 바탕으로 했을 때였다. 반면, 테슬라의 일론 머스크는 ‘하드코어’한 피드백을 장려하지만, 부하가 중기와 같은 전문적 자신감을 갖추지 못하면 도리어 주변부로 밀려나기 쉽다. 이 사례는 또한 다음과 같은 교훈을 준다. 부하로서 올바른 의견을 굳게 견지하되, 시세를 살펴 때를 판단하거나 제3자를 통해 완충해야 한다. 지도자로서 ‘무례’와 ‘간언’을 구분하고, 개인적 감정을 조직 발전의 동력으로 전환해야 한다. 고관은 아첨이 아니라, 의사결정자에게 체면을 지키며 물러설 수 있는 발판을 마련해 줌으로써, 진실된 말이 조직 내에서 흐르게 하고, 일인독단(一言堂)으로 인한 전략적 사각지대를 방지하는 것이다.