Furniture Overseas Brand Cases · Trang trí Nội thất
「Tổng hợp các trường hợp thương hiệu nội thất vươn ra thị trường nước ngoài」 không phải là một ấn phẩm chính thức nào, mà là tập hợp các trường hợp điển hình được ngành công nghiệp trích dẫn lặp đi lặp lại trong các báo cáo công khai, báo cáo nghiên cứu của công ty chứng khoán và hội nghị thượng đỉnh ngành, liên quan đến quá trình mở rộng ra thị trường nước ngoài của các doanh nghiệp nội thất Trung Quốc (đặc biệt là các công ty niêm yết trong lĩnh vực nội thất tùy chỉnh) trong những năm gần đây. Nó bao gồm nhiều mô hình vươn ra nước ngoài khác nhau như xây dựng nhà máy ở nước ngoài, mua lại thương hiệu, hợp tác kênh phân phối, thương mại điện tử xuyên biên giới, phụ kiện công trình, v.v. Giá trị cốt lõi nằm ở chỗ: sử dụng các trường hợp thực tế đã xảy ra để giảm chi phí thử sai cho những người đi sau.
Tại sao các doanh nghiệp nội thất tùy chỉnh Trung Quốc phải quan tâm?
Ba áp lực thực tế đã hiện hữu trước mắt:
1. Tăng trưởng trong nước đã đạt đỉnh. Diện tích hoàn thành nhà ở mới tại Trung Quốc liên tục giảm sau khi đạt đỉnh vào năm 2021, ngành nội thất tùy chỉnh chuyển từ cạnh tranh tăng trưởng sang cuộc chiến tồn kho, chiến tranh giá cả làm thu hẹp biên lợi nhuận gộp.
2. Thị trường nước ngoài tồn tại cơ hội mang tính cấu trúc. Các thị trường Đông Nam Á, Trung Đông, Úc, Bắc Mỹ vẫn đang trong quá trình đô thị hóa, và chuỗi cung ứng nội thất tùy chỉnh tại địa phương còn yếu, năng lực sản xuất linh hoạt của doanh nghiệp Trung Quốc có lợi thế so sánh.
3. Các công ty niêm yết cần câu chuyện mới. Oppein, Suofeiya, Zhibang, Golden Cabinet và nhiều công ty khác đã lần lượt đề cập đến hoạt động kinh doanh ở nước ngoài trong báo cáo thường niên, thị trường vốn rất nhạy cảm với tiến độ vươn ra nước ngoài.
Phạm vi áp dụng: Bài viết này phù hợp với giám đốc marketing, quản lý ngoại thương, người phụ trách bán hàng ở nước ngoài của các doanh nghiệp nội thất tùy chỉnh đang đánh giá con đường vươn ra nước ngoài, đặc biệt phù hợp với các đội ngũ có doanh thu hàng năm trên 500 triệu nhân dân tệ, đã có khả năng sản xuất linh hoạt nhất định nhưng kinh nghiệm ở nước ngoài còn hạn chế.
Theo các báo cáo công khai, việc các doanh nghiệp nội thất tùy chỉnh Trung Quốc vươn ra nước ngoài có thể được tổng kết thành bốn loại mô hình:
| Mô hình | Doanh nghiệp đại diện | Logic cốt lõi | Điều kiện áp dụng |
|---|---|---|---|
| Xây dựng nhà máy ở nước ngoài | Oppein (Thái Lan), Zhibang (Hoa Kỳ) | Tránh thuế quan, rút ngắn chu kỳ giao hàng | Vốn đầy đủ, có đơn hàng ổn định |
| Mua lại thương hiệu | Suofeiya mua lại thương hiệu thuộc Schmidt Groupe của Pháp | Trực tiếp có được kênh phân phối và giá trị thương hiệu | Có năng lực tích hợp mua bán và sáp nhập |
| Phụ kiện công trình | Nhiều doanh nghiệp thông qua các dự án vươn ra nước ngoài của các công ty bất động sản | Theo chân nhà phát triển bất động sản vào thị trường nhà ở hoàn thiện ở nước ngoài | Có nguồn lực kênh phân phối công trình |
| Thương mại điện tử xuyên biên giới | Golden Cabinet và các công ty khác triển khai trên Amazon/website độc lập | Thử nghiệm mô hình tài sản nhẹ với khách hàng cá nhân | Có đội ngũ vận hành thương mại điện tử |
Lưu ý quan trọng: Bốn mô hình này không loại trừ lẫn nhau. Oppein vừa xây dựng nhà máy tại Thái Lan, vừa thông qua kênh phân phối công trình để tham gia các dự án nhà ở hoàn thiện ở nước ngoài.
Theo báo cáo nghiên cứu ngành và các cuộc phỏng vấn công khai, thứ tự ưu tiên thị trường mục tiêu hiện tại cho việc vươn ra nước ngoài của nội thất tùy chỉnh Trung Quốc đại khái như sau:
1. Đông Nam Á (Thái Lan, Việt Nam, Indonesia, Malaysia) —— Khoảng cách gần, nhiều người Hoa, thuế quan thấp, đô thị hóa nhanh, là "trạm đầu tiên" được nhiều doanh nghiệp lựa chọn nhất.
2. Trung Đông (Ả Rập Xê Út, UAE) —— Đầu tư cơ sở hạ tầng lớn, nhiều dự án nhà ở, nhạy cảm với giá cả, phù hợp với mô hình phụ kiện công trình.
3. Úc, New Zealand —— Tỷ lệ thâm nhập nội thất tùy chỉnh cao, sản xuất tại địa phương đắt đỏ, chuỗi cung ứng Trung Quốc có lợi thế về giá.
4. Bắc Mỹ —— Thị trường lớn nhất nhưng ngưỡng thuế quan và tuân thủ cao nhất, phù hợp với các doanh nghiệp có khả năng mua lại thương hiệu hoặc xây dựng nhà máy ở nước ngoài.
5. Châu Âu —— Rào cản thương hiệu cao, mua lại là cách chính để thâm nhập.
Các tiêu chuẩn và chứng nhận cốt lõi liên quan đến việc nội thất tùy chỉnh vươn ra nước ngoài bao gồm:
Nhắc nhở thực tế: Nhiều doanh nghiệp lần đầu vươn ra nước ngoài đã đánh giá thấp chu kỳ chứng nhận. Chứng nhận CARB từ khi gửi mẫu đến khi nhận được chứng chỉ thường mất 2-3 tháng, nếu không lên kế hoạch trước sẽ trực tiếp làm chậm thời gian giao hàng.
Giai đoạn đầu vươn ra nước ngoài của nội thất tùy chỉnh Trung Quốc chủ yếu là OEM/ODM, lợi nhuận mỏng, độ gắn kết khách hàng thấp. Xu hướng những năm gần đây là:
Theo báo cáo thường niên và các cuộc phỏng vấn công khai của nhiều công ty niêm yết, trong các trường hợp thất bại khi vươn ra nước ngoài, hơn một nửa liên quan đến năng lực tổ chức không đủ, chứ không phải bản thân thị trường. Biểu hiện cụ thể là:
Đề xuất: Giai đoạn đầu vươn ra nước ngoài có thể áp dụng mô hình kết hợp "cử nhân sự từ trụ sở chính + tuyển dụng địa phương", nhưng cần làm rõ quyền quyết định của người phụ trách ở nước ngoài.
| Chiều | Thị trường Trung Quốc | Xây dựng nhà máy tại Đông Nam Á | Mua lại thương hiệu | Thương mại điện tử xuyên biên giới |
|---|---|---|---|---|
| Ngưỡng thâm nhập | Thấp | Trung bình | Cao | Thấp |
| Đầu tư ban đầu | Thấp | Cao | Cực cao | Thấp |
| Không gian lợi nhuận | Thấp (chiến tranh giá) | Trung bình | Cao | Trung bình |
| Độ phức tạp tuân thủ | Thấp | Trung bình | Cao | Trung bình |
| Giá trị thương hiệu | Thấp | Thấp-Trung bình | Cao | Thấp |
| Chu kỳ thu hồi vốn | Trung bình | Trung bình | Dài | Ngắn |
| Giai đoạn phù hợp | Trưởng thành | Tăng trưởng | Trưởng thành | Thử nghiệm |
Trường hợp 1: Oppein xây dựng nhà máy tại Thái Lan
Theo báo cáo công khai, Oppein đã thiết lập cơ sở sản xuất tại Thái Lan, chủ yếu hướng đến thị trường Đông Nam Á. Logic cốt lõi là tận dụng thuế quan và chi phí lao động tương đối thấp của Thái Lan, rút ngắn chu kỳ giao hàng, đồng thời tỏa ra thị trường ASEAN. Nhà máy này chủ yếu sản xuất các sản phẩm tùy chỉnh như tủ bếp, tủ quần áo, phục vụ đại lý địa phương và khách hàng công trình.
Trường hợp 2: Suofeiya mua lại thương hiệu thuộc Schmidt Groupe của Pháp
Suofeiya thông qua việc mua lại thương hiệu thuộc Schmidt Groupe của Pháp (báo cáo công khai), trực tiếp có được kênh phân phối và nhận diện thương hiệu tại thị trường châu Âu. Trường hợp này được coi là sự kiện mang tính bước ngoặt đánh dấu việc doanh nghiệp nội thất tùy chỉnh Trung Quốc chuyển từ OEM sang thương hiệu tự chủ, giá trị cốt lõi nằm ở "dùng vốn để đổi lấy thời gian".
Trường hợp 3: Zhibang mở rộng thị trường Hoa Kỳ
Zhibang đã đề cập đến việc triển khai thị trường Hoa Kỳ trong các báo cáo công khai, chủ yếu thông qua kênh phân phối công trình và hợp tác với đại lý. Thị trường Hoa Kỳ có yêu cầu nghiêm ngặt về chứng nhận CARB/EPA, Zhibang đã đầu tư lớn vào khía cạnh tuân thủ, trường hợp này nhắc nhở những người đi sau: thị trường Bắc Mỹ không phải là "muốn vào là vào được", tuân thủ là điều kiện tiên quyết.
Q1: Nội thất tùy chỉnh vươn ra nước ngoài, nên chọn trạm đầu tiên ở đâu?
A: Hầu hết doanh nghiệp chọn Đông Nam Á (Thái Lan, Việt Nam, Indonesia). Khoảng cách gần, thuế quan thấp, nhiều người Hoa, đô thị hóa nhanh, chi phí thử sai thấp nhất. Nếu vốn đầy đủ và có tham vọng thương hiệu, có thể cân nhắc mua lại thương hiệu châu Âu.
Q2: Xây dựng nhà máy ở nước ngoài và xuất khẩu OEM, cái nào có lợi hơn?
A: Phụ thuộc vào quy mô đơn hàng và thuế quan. Nếu kim ngạch xuất khẩu hàng năm dưới 50 triệu, OEM linh hoạt hơn; nếu vượt quá 100 triệu và có đơn hàng ổn định, xây dựng nhà máy có thể giảm đáng kể chi phí và tránh thuế quan.
Q3: Chu kỳ chứng nhận CARB/EPA mất bao lâu?
A: Thường 2-3 tháng, cần lên kế hoạch trước. Nếu không chứng nhận trước, có thể dẫn đến chậm giao hàng và mất khách hàng.
Q4: Đại lý ở nước ngoài không kiếm được tiền, phải làm sao?
A: Cốt lõi là hậu mãi và giao hàng. Đề xuất thiết lập điểm dịch vụ hậu mãi tại thị trường mục tiêu hoặc hợp tác với nhà cung cấp dịch vụ địa phương, đồng thời tối ưu hóa chuỗi cung ứng, rút ngắn thời gian giao hàng.
Q5: Cái hố lớn nhất khi vươn ra nước ngoài là gì?
A: Năng lực tổ chức không đủ. Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng vươn ra nước ngoài là "bán hàng", thực tế là "xây dựng tổ chức". Thiếu nhân tài hiểu pháp luật, thuế, ngôn ngữ địa phương là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại.
1. Làm tuân thủ trước, rồi mới bàn đến đơn hàng. Chứng nhận của thị trường mục tiêu (CARB, CE, FSC, v.v.) phải được khởi động trước, đừng đợi khách hàng đặt hàng mới gửi mẫu kiểm tra.
2. Ưu tiên Đông Nam Á, nhưng đừng chỉ làm Đông Nam Á. Đông Nam Á là lựa chọn đầu tiên để thử nghiệm, nhưng tăng trưởng dài hạn cần triển khai ở Trung Đông, Úc, Bắc Mỹ.
3. Kênh phân phối công trình và kênh phân phối đại lý song song. Kênh công trình chạy số lượng, kênh đại lý xây dựng thương hiệu, hai bên bổ sung cho nhau.
4. Người phụ trách ở nước ngoài phải có quyền quyết định. Trụ sở chính chỉ huy từ xa là điều tối kỵ khi vươn ra nước ngoài, đề xuất trao cho đội ngũ ở nước ngoài quyền quyết định về giá cả và giao hàng nhất định.
5. Dùng mua lại để đổi lấy thời gian. Nếu vốn cho phép, mua lại thương hiệu địa phương là cách nhanh nhất để thâm nhập thị trường châu Âu, Bắc Mỹ.
6. Xây dựng hệ thống hậu mãi ở nước ngoài. Đại lý sợ nhất không phải là giá cả, mà là hậu mãi không được đảm bảo. Điểm dịch vụ hậu mãi là cốt lõi của sự gắn kết kênh phân phối.
7. Theo dõi thay đổi chính sách thuế quan. Danh sách USTR của Hoa Kỳ, quy tắc Khu vực Thương mại Tự do ASEAN, chính sách chống bán phá giá của EU, đều sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận.
8. Bước nhỏ chạy nhanh, đừng All in. Trước tiên dùng thương mại điện tử xuyên biên giới hoặc OEM để thử nghiệm, sau khi xác nhận thị trường rồi mới quyết định có xây dựng nhà máy hay mua lại hay không.