International Engineering Standardized Management · การจัดการโครงการ
ความหมาย การบริหารจัดการมาตรฐานงานวิศวกรรมระหว่างประเทศ หมายถึงระบบวิธีการที่ผู้รับเหมาหลักใช้ในกิจกรรมการรับเหมางานวิศวกรรมในต่างประเทศ โดยมีพื้นฐานจากระบบ กระบวนการ ข้อกำหนดทางเทคนิค และมาตรฐานการปฏิบัติงานที่สามารถทำซ้ำได้ เพื่อดำเนินการบริหารจัดการแบบเอกภาพ เป็นเอกสาร และสามารถตรวจสอบย้อนกลับได้ ตลอดกระบวนการออกแบบ จัดซื้อ ก่อสร้าง ทดสอบระบบ และส่งมอบ ทั้งหมดนี้ไม่ใช่มาตรฐานทางเทคนิคเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการผสมผสานโครงสร้างสามชั้นของ "มาตรฐานทางเทคนิค + มาตรฐานการบริหารจัดการ + มาตรฐานการทำงาน" โดยมีเป้าหมายหลักเพื่อตกตะกอนประสบการณ์ระดับโครงการให้กลายเป็นขีดความสามารถระดับองค์กร
ความเป็นมาในการกำหนด มีแรงขับเคลื่อนสามประการที่ซ้อนทับกัน ประการแรก หลังจากผู้รับเหมาจีน "ออกไปสู่ต่างประเทศ" ในวงกว้าง กลุ่มบริษัทเดียวกันต้องจ่ายค่าเล่าเรียนซ้ำแล้วซ้ำเล่าในประเทศและเจ้าของโครงการที่แตกต่างกัน จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำให้แนวปฏิบัติที่เป็นผู้ใหญ่กลายเป็นมาตรฐานภายใน ประการที่สอง ระบบสัญญา FIDIC กฎการจัดซื้อของธนาคารโลก/ธนาคารเพื่อการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานเอเชีย และข้อกำหนดของเจ้าของโครงการจากยุโรปและอเมริกา มีข้อเรียกร้องสูงมากต่อการบริหารจัดการแบบเป็นเอกสารและการทิ้งร่องรอยเพื่อการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ การพึ่งพา "การปกครองโดยบุคคล" ไม่สามารถรับมือกับการเรียกร้องค่าเสียหายและการตรวจสอบได้ ประการที่สาม โครงการ "หนึ่งแถบหนึ่งเส้นทาง" ส่วนใหญ่ดำเนินการภายใต้กรอบระหว่างรัฐบาล เจ้าของโครงการ ที่ปรึกษา และผู้รับเหมาช่วงมาจากหลายประเทศ ภาษา ข้อกำหนด และเกณฑ์การตรวจรับไม่สอดคล้องกัน จำเป็นต้องมี "ต้นแบบการบริหารจัดการ" ที่เป็นเอกภาพเพื่อลดความแตกต่าง
ขอบเขตการนำไปใช้ ใช้ได้กับโครงการต่างประเทศที่รับงานในรูปแบบ EPC, DB, การรับเหมาก่อสร้างแบบเบ็ดเสร็จ ครอบคลุมวงจรทั้งหมดตั้งแต่การประมูล การออกแบบ การจัดซื้อ การก่อสร้าง HSE คุณภาพ ธุรกิจ จนถึงการส่งมอบ รวมทั้งระบบมาตรฐานการบริหารจัดการภายในที่องค์กรสร้างขึ้นเอง และคู่มือการบริหารจัดการระดับโครงการและเอกสารขั้นตอนที่จัดทำขึ้นเพื่อตอบสนองข้อกำหนดของเจ้าของโครงการหรือประเทศเฉพาะ สิ่งที่ต้องเน้นคือ การ standardization ไม่เท่ากับ "ใช้มาตรฐานชุดเดียวครองทั้งโลก" แต่เป็น "โครงกระดูกการบริหารจัดการที่เป็นเอกภาพ + เนื้อเยื่อทางเทคนิคที่ปรับให้เข้ากับท้องถิ่น"
โครงกระดูกของการบริหารจัดการมาตรฐานงานวิศวกรรมระหว่างประเทศ โดยทั่วไปแบ่งเป็นสามชั้น ขาดชั้นใดไม่ได้:
| ชั้น | เนื้อหา | หน้าที่ | 载体ตัวอย่าง |
|---|---|---|---|
| ชั้นมาตรฐานทางเทคนิค | ข้อกำหนดการออกแบบ มาตรฐานวัสดุ กระบวนการก่อสร้าง เกณฑ์การตรวจรับ | แก้ปัญหา "ทำได้ถึงระดับไหน" | ใช้มาตรฐานอเมริกา/ยุโรป/จีน หรือมาตรฐานที่เจ้าของกำหนด |
| ชั้นมาตรฐานการบริหารจัดการ | กระบวนการด้านกำหนดการ ต้นทุน คุณภาพ HSE การจัดซื้อ การบริหารความเสี่ยง | แก้ปัญหา "บริหารอย่างไร" | คู่มือการบริหารโครงการ เอกสารขั้นตอน |
| ชั้นมาตรฐานการทำงาน | หน้าที่ความรับผิดชอบตามตำแหน่ง คู่มือการปฏิบัติงาน แม่แบบแบบฟอร์ม | แก้ปัญหา "ใครทำ ทำอย่างไร" | คู่มือการปฏิบัติงาน แบบตรวจสอบ ทะเบียนบันทึก |
ทั้งสามชั้นต้อง "เชื่อมโยงจากบนลงล่าง" มาตรฐานทางเทคนิคกำหนดเกณฑ์การตรวจรับ มาตรฐานการบริหารจัดการกำหนดจุดควบคุม มาตรฐานการทำงานกำหนดการดำเนินการ หลายโครงการที่เกิดปัญหาก็เพราะสามชั้นขาดการเชื่อมโยง มาตรฐานทางเทคนิคใช้มาตรฐานยุโรป แต่กระบวนการบริหารจัดการกลับเดินตามนิสัยในประเทศ เมื่อถึงเวลาตรวจรับจึงไม่ตรงกัน
ความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งระหว่างงานวิศวกรรมระหว่างประเทศกับโครงการในประเทศ คือ ทุกอย่างยึดเอกสารเป็นหลัก คำสั่งด้วยวาจาไม่มีผล บันทึกการประชุมต้องลงนามทั้งสองฝ่าย การเปลี่ยนแปลงต้องมีหลักฐานเป็นลายลักษณ์อักษร การบริหารจัดการมาตรฐานกำหนดให้สร้างระบบควบคุมเอกสารที่สมบูรณ์:
คุณค่าตรงของระบบนี้ คือเมื่อเกิดการเรียกร้องค่าเสียหายด้านกำหนดการ ค่าใช้จ่าย หรือข้อพิพาทด้านคุณภาพ สามารถหยิบสายโซ่หลักฐานที่สมบูรณ์ออกมาได้ หากไม่มีการจัดทำเอกสาร ก็ไม่มีสิทธิ์เรียกร้องค่าเสียหาย
สถานการณ์ที่พบบ่อยในโครงการต่างประเทศคือ สัญญากำหนดให้ใช้มาตรฐานอเมริกาหรือยุโรป ที่ปรึกษาของเจ้าของคุ้นเคยกับมาตรฐานอังกฤษ กฎหมายท้องถิ่นก็มีข้อบังคับบังคับ ขณะที่ทีมก่อสร้างจีนคุ้นเคยกับมาตรฐานจีน การดำเนินการสำคัญของการบริหารจัดการมาตรฐานคือ การสร้างตารางเทียบเคียงมาตรฐาน:
หากขั้นตอนนี้ทำอย่างมั่นคง จะหลีกเลี่ยงการทำงานซ้ำและการโต้เถียงตอนตรวจรับได้มาก อย่าสันนิษฐานว่า "มาตรฐานจีนใช้ได้ทั่วโลก" และอย่าคัดลอกมาตรฐานยุโรป-อเมริกาทั้งหมดโดยไม่พิจารณาจนทำให้ต้นทุน失控
ในงานวิศวกรรมระหว่างประเทศ HSE และการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์มักเป็นรายการ "ยับยั้งชี้ขาด" การบริหารจัดการมาตรฐานกำหนดให้:
เครื่องมือที่ใช้ทำให้การบริหารจัดการมาตรฐานเกิดผลกำลังเปลี่ยนจากทะเบียนกระดาษไปสู่แพลตฟอร์มดิจิทัล กำหนดการ ต้นทุน คุณภาพ เอกสารหมุนเวียนในระบบเอกภาพ ข้อมูลสามารถตรวจสอบย้อนกลับและวิเคราะห์ได้ สิ่งที่สำคัญกว่าคือ กลไกการตกตะกอนความรู้ นำประสบการณ์ บทเรียน และแม่แบบระดับโครงการกลับเข้าคลังมาตรฐานองค์กร สร้างวงจรปิด "โครงการ—องค์กร—โครงการใหม่" หากไม่มีวงจรปิดนี้ การ standardization ก็เป็นเพียงการดำเนินการชั่วคราวระดับโครงการ ไม่สามารถกลายเป็นขีดความสามารถขององค์กรได้
| มิติเปรียบเทียบ | มาตรฐานจีน (GB ฯลฯ) | มาตรฐานสากล (ISO/FIDIC/อเมริกา/ยุโรป) | มาตรฐานท้องถิ่น |
|---|---|---|---|
| ความบังคับ | บังคับหรือแนะนำในประเทศ | มีผลผูกพันเมื่อสัญญากำหนด | บังคับในท้องถิ่น โดยทั่วไปหลีกเลี่ยงไม่ได้ |
| จุดเน้นที่ครอบคลุม | พารามิเตอร์ทางเทคนิค ตัวชี้วัดการตรวจรับ | ระบบการบริหาร จบวนการตามสัญญา การควบคุมกระบวนการ | ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม แรงงาน ใบอนุญาต |
| ความสัมพันธ์กับงานวิศวกรรมระหว่างประเทศ | ใช้เป็นพื้นฐานทางเทคนิคได้ ต้องแปลง | มักเป็นมาตรฐานที่สัญญากำหนดหรือเจ้าของยอมรับโดยปริยาย | ต้องตอบสนอง ลำดับความสำคัญสูงสุด |
| ความเสี่ยงหลัก | นำไปใช้ตรงๆ ขัดแย้งกับสัญญาได้ง่าย | คัดลอกทั้งหมดต้นทุนสูง ไม่เข้ากับท้องถิ่น | เข้าใจไม่เพียงพอทำให้เกิดความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ |
หลักการปฏิบัติ: มาตรฐานบังคับท้องถิ่นมาก่อน มาตรฐานที่สัญญากำหนดรองลงมา มาตรฐานองค์กรเป็นส่วนเสริมและเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ เมื่อทั้งสามขัดแย้งกัน ให้ยึดสัญญาและกฎหมายท้องถิ่นเป็นหลัก และยืนยันผ่านขั้นตอนลายลักษณ์อักษร
สถานการณ์ที่หนึ่ง: โครงการพลังงานและการคมนาคมในระเบียงเศรษฐกิจจีน-ปากีสถาน รายงานสาธารณะแสดงว่าโครงการไฟฟ้าและทางหลวงหลายแห่งในปากีสถานดำเนินการโดยองค์กรจีนในรูปแบบ EPC โดยทั่วไปเผชิญกับปัญหาความแตกต่างของมาตรฐานจีน-ปากีสถาน สถานการณ์ความปลอดภัยที่ซับซ้อน ข้อกำหนดสัดส่วนการจ้างแรงงานท้องถิ่น ในโครงการประเภทนี้ จุดเน้นของการบริหารจัดการมาตรฐานอยู่ที่การสร้างตารางเทียบเคียงมาตรฐานจีน-ปากีสถาน การรวมมาตรฐานการ准入ด้าน HSE และการเสริมสร้างการทิ้งร่องรอยเอกสารเพื่อรับมือการอนุมัติหลายระดับ
สถานการณ์ที่สอง: ทางรถไฟจีน-ลาว ในฐานะโครงการสัญลักษณ์ "หนึ่งแถบหนึ่งเส้นทาง" ที่มีการรายงานสาธารณะ ทางรถไฟจีน-ลาวเกี่ยวข้องกับการเชื่อมต่อมาตรฐานทางเทคนิคระหว่างจีน-ลาว การประสานงานข้ามพรมแดน การฝึกอบรมพนักงานท้องถิ่น บทบาทของการบริหารจัดการมาตรฐานในโครงการประเภทนี้ คือการรวมเกณฑ์การออกแบบ การก่อสร้าง และการตรวจรับให้เป็นเอกภาพ และจัดทำเอกสาร竣工ชุดสมบูรณ์ที่สามารถส่งมอบได้
สถานการณ์ที่สาม: โครงการอาคารและโครงสร้างพื้นฐานในตะวันออกกลาง ข้อมูลสาธารณะแสดงว่าโครงการในประเทศอ่าวเปอร์เซียส่วนใหญ่ใช้มาตรฐานอเมริกาหรืออังกฤษ เจ้าของและที่ปรึกษามีข้อเรียกร้องที่เข้มงวดต่อการจัดทำเอกสาร HSE และการบริหารแรงงาน จุดเน้นของ standardization สำหรับผู้รับเหมาหลักจีนในตลาดประเภทนี้ คือการเทียบเคียงมาตรฐานสากลและการสร้างระบบเอกสารขั้นตอนที่สอดคล้องกับนิสัยของเจ้าของ
(จำนวนเงินโครงการและหมายเลขมาตรฐานเฉพาะ กรุณาตรวจสอบเอกสารทางการและรายงานสาธารณะ)
Q1: การบริหารจัดการมาตรฐานจะจำกัดความยืดหยุ่นของโครงการหรือไม่?
ไม่ ถ้าเงื่อนไขคือ "โครงกระดูกเอกภาพ เนื้อเยื่อปรับท้องถิ่น" สิ่งที่เป็นเอกภาพคือกระบวนการบริหารจัดการและระบบเอกสาร ส่วนแผนทางเทคนิคและการจัดสรรทรัพยากรยังปรับตามความเป็นจริงของโครงการ สิ่งที่จำกัดความยืดหยุ่นจริงๆ คือ "ไม่มีมาตรฐาน ต้องลองผิดลองถูกใหม่ทุกครั้ง"
Q2: สัญญากำหนดมาตรฐานยุโรป-อเมริกา ยังใช้มาตรฐานจีนได้หรือไม่?
ต้องทำการพิสูจน์ความเท่าเทียมทีละรายการและเสนอเจ้าของ/ที่ปรึกษาอนุมัติ ไม่สามารถสันนิษฐานว่าใช้ทั่วไปได้ สำหรับรายการที่เกี่ยวข้องกับการตรวจรับบังคับ ให้ยึดมาตรฐานตามสัญญาเป็นหลัก
Q3: ใครเป็นผู้นำในการจัดทำระบบมาตรฐาน?
โดยทั่วไปสำนักงานใหญ่ขององค์กรเป็นผู้นำในการสร้างโครงกระดูก ระดับโครงการทำการปรับให้เข้ากับท้องถิ่น สำนักงานใหญ่รับผิดชอบการบำรุงรักษาและอัปเดตคลังมาตรฐาน โครงการรับผิดชอบการดำเนินการและข้อเสนอแนะ
Q4: ปริมาณงานจัดทำเอกสารมากเกินไป จะเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างไร?
ใช้วิธีการแม่แบบ แบบฟอร์ม และดิจิทัลเพื่อลดแรงงานซ้ำซาก ทำให้การดำเนินการความถี่สูงกลายเป็นรายการตรวจสอบและกระบวนการระบบ แทนที่จะร่างด้วยมือทุกครั้ง
Q5: การบริหารจัดการมาตรฐานช่วยเรื่องการเรียกร้องค่าเสียหายอย่างไร?
มันเป็นพื้นฐานของการเรียกร้องค่าเสียหาย สายโซ่เอกสารที่สมบูรณ์ บันทึกการลงนามรับรอง หลักฐานการเปลี่ยนแปลง ตัดสินโดยตรงว่าการเรียกร้องค่าเสียหายจะสำเร็จหรือไม่ หากไม่มีการทิ้งร่องรอยตามมาตรฐาน การเรียกร้องค่าเสียหายมักได้แค่กลืนน้ำลาย
1. สร้างตารางเทียบเคียงก่อน: ในขั้นตอนเริ่มต้นโครงการ ให้เสร็จสิ้นการเทียบเคียงมาตรฐานตามสัญญา มาตรฐานท้องถิ่น และมาตรฐานองค์กรทีละรายการ ระบุความแตกต่างและลำดับความสำคัญ
2. รวมแม่แบบเอกสาร: สำนักงานใหญ่จัดหาแม่แบบคู่มือ ขั้นตอน แบบฟอร์ม โครงการเพียงปรับใช้ ไม่สร้างล้อใหม่ซ้ำ
3. กำหนดกฎการลงนามรับรองชัดเจน: คำสั่งใดต้องเป็นลายลักษณ์อักษร การเปลี่ยนแปลงใดต้องเจ้าของลงนามรับรอง เขียนไว้ในขั้นตอนโครงการและฝึกอบรมพนักงานทั้งหมด
4. HSE และการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ต้องทำก่อน: ก่อนเริ่มงาน ให้เสร็จสิ้นการรวบรวมกฎหมายท้องถิ่นและการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ หลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายในการแก้ไขภายหลัง
5. ทิ้งร่องรอยด้วยดิจิทัล: ใช้แพลตฟอร์มเอกภาพบริหารกำหนดการ ต้นทุน คุณภาพ เอกสาร เพื่อให้ข้อมูลตรวจสอบย้อนกลับได้
6. สร้างกลไกการไหลกลับของความรู้: เมื่อโครงการสิ้นสุด บังคับให้ทบทวน นำบทเรียนและแม่แบบกลับเข้าคลังมาตรฐานองค์กร
7. การปรับให้เข้ากับท้องถิ่น: การฝึกอบรมพนักงานท้องถิ่น ความสัมพันธ์กับชุมชน การบริหารแรงงาน ต้องรวมเป็นมาตรฐานการดำเนินการ เพื่อลดความเสี่ยงทางสังคม
8. การตรวจสอบตนเองเป็นประจำ: ตรวจสอบภายในด้านความสมบูรณ์ของเอกสารและการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์เป็นรายไตรมาส เพื่อค้นหาช่องโหว่ล่วงหน้า