การบริหารคุณภาพงานวิศวกรรมระหว่างประเทศ

การบริหารคุณภาพงานวิศวกรรมระหว่างประเทศ หมายถึง กิจกรรมการจัดการที่เป็นระบบและได้มาตรฐานซึ่งดำเนินการในโครงการวิศวกรรมข้ามพรมแดน เพื่อให้แน่ใจว่าผลงานที่ส่งมอบเป็นไปตามข้อกำหนดสัญญา ข้อกำหนดทางเทคนิค ความคาดหวังของเจ้าของโครงการ ตลอดจนกฎหมาย ระเบียบ และมาตรฐานอุตสาหกรรมของประเทศเจ้าภาพ ครอบคลุมวงจรชีวิตทั้งหมดตั้งแต่การออกแบบ การจัดหา การก่อสร้าง ไปจนถึงการทดสอบเดินเครื่องและการส่งมอบ โดยเน้นกระบวนการหลักสี่ประการ ได้แก่ การวางแผนคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ การประกันคุณภาพ และการปรับปรุงคุณภาพ เนื่องจากโครงการระหว่างประเทศเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายประเทศ ระบบกฎหมายที่แตกต่างกัน ความแตกต่างทางวัฒนธรรม และห่วงโซ่อุปทานที่ซับซ้อน การบริหารคุณภาพจึงต้องบูรณาการเงื่อนไขสัญญา FIDIC ระบบ ISO 9001 ข้อกำหนดท้องถิ่น และความต้องการเฉพาะของเจ้าของโครงการ แกนหลักคือการสร้างระบบความรับผิดชอบด้านคุณภาพที่ตรวจสอบย้อนกลับได้ โดยใช้ขั้นตอนที่จัดทำเป็นเอกสาร แผนการตรวจสอบและทดสอบ การจัดการสิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด และกลไกการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อลดการทำงานซ้ำ ข้อเรียกร้อง และความเสี่ยงด้านชื่อเสียง รับประกันการส่งมอบโครงการตรงเวลา ภายในงบประมาณ และมีคุณภาพสูง

การวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับการบริหารคุณภาพงานวิศวกรรมระหว่างประเทศ

หนึ่ง ความหมายและความเป็นมา

ความหมาย

การบริหารคุณภาพงานวิศวกรรมระหว่างประเทศ หมายถึง ภายใต้บริบทของสัญญารับเหมาก่อสร้างแบบเบ็ดเสร็จข้ามชาติ (EPC/DB/EPC+F เป็นต้น) โดยยึดเป้าหมายคุณภาพที่กำหนดไว้ในสัญญาเป็นเกณฑ์ ผสมผสานมาตรฐานบังคับของประเทศเจ้าของโครงการ มาตรฐานสากลทั่วไป มาตรฐานแห่งชาติจีน และระบบควบคุมภายในขององค์กร ดำเนินกิจกรรมการบริหารอย่างเป็นระบบในด้านการวางแผน การควบคุม การประกัน และการปรับปรุง ตลอดกระบวนการออกแบบ จัดซื้อ ก่อสร้าง ทดสอบระบบ และส่งมอบ ไม่ใช่เพียงปัญหาทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังเป็นโจทย์การบริหารที่ซับซ้อนซึ่งเกี่ยวพันกับสัญญา กฎหมาย วัฒนธรรม และห่วงโซ่อุปทาน

ความเป็นมา

1. การขยายตัวของโครงการ "หนึ่งแถบหนึ่งเส้นทาง"：ผู้รับเหมาทั่วไปจีนรับงานโครงการไฟฟ้า คมนาคม อาคาร และปิโตรเคมีจำนวนมากในเอเชีย แอฟริกา และละตินอเมริกา ความรับผิดชอบด้านคุณภาพข้ามพรมแดน มาตรฐานแห่งชาติเพียงอย่างเดียวไม่สามารถตอบสนองข้อกำหนดพหุภาคีได้

2. ความหลากหลายของระบบสัญญา：เงื่อนไขสัญญา FIDIC โครงการสินเชื่อธนาคารโลก/ธนาคารพัฒนาเอเชีย และข้อกำหนดเฉพาะของเจ้าของโครงการดำเนินไปพร้อมกัน ข้อกำหนดด้านคุณภาพมีความแตกต่างกันอย่างมาก

3. แรงกดดันด้านการกำกับดูแลและความคิดเห็นสาธารณะ：หน่วยตรวจสอบคุณภาพของประเทศเจ้าภาพ ที่ปรึกษาควบคุมงานระหว่างประเทศ องค์กรพัฒนาเอกชน และสื่อ มีความอดทนเป็นศูนย์ต่อข้อบกพร่องด้านคุณภาพ อุบัติเหตุครั้งเดียวอาจกระตุ้นความเสี่ยงเชิงระบบ

4. มาตรฐานจีน "ก้าวออกไป"：ผลักดันการยอมรับร่วมกันระหว่างมาตรฐานจีนและมาตรฐานสากล แต่ต้องแก้ไขปัญหาการเชื่อมต่อระบบบริหารคุณภาพก่อน

ขอบเขตการใช้งาน

ใช้กับโครงการ EPC, DB และรับเหมาก่อสร้างแบบเบ็ดเสร็จในต่างประเทศที่องค์กรรัฐวิสาหกิจ/รัฐวิสาหกิจส่วนกลางของจีนเป็นผู้รับเหมาทั่วไป ครอบคลุม：

• โครงการโครงสร้างพื้นฐานที่รัฐบาลประเทศเจ้าภาพลงทุน
• โครงการสินเชื่อธนาคารพัฒนาพหุภาคี (ธนาคารโลก ธนาคารพัฒนาเอเชีย ธนาคารพัฒนาแอฟริกา)
• โครงการอุตสาหกรรมและอาคารของเจ้าของเอกชน
• โครงการช่วยเหลือต่างประเทศของจีน (ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดการบริหารโครงการช่วยเหลือแบบเบ็ดเสร็จด้วย)

ไม่ใช้กับโครงการภายในประเทศล้วน หรือโครงการขนาดเล็กที่รับเฉพาะแรงงานรับเหมาช่วง

สอง รายละเอียดเนื้อหาหลัก

1. "การจัดแนวสามชั้น" ของเป้าหมายคุณภาพ

ภารกิจ首要ของการบริหารคุณภาพงานวิศวกรรมระหว่างประเทศคือการจัดแนว เป้าหมายคุณภาพในสัญญา มาตรฐานบังคับของประเทศเจ้าภาพ และมาตรฐานควบคุมภายในขององค์กร ให้สอดคล้องกัน การขาดชั้นใดชั้นหนึ่งจะนำไปสู่ข้อพิพาทในการตรวจรับ

ชั้น	แหล่งที่มา	ข้อกำหนดทั่วไป	หลักการจัดการความขัดแย้ง
ชั้นสัญญา	FIDIC/ข้อกำหนดเจ้าของ	ข้อกำหนดทางเทคนิค ค่าประกันสมรรถนะ	สัญญามีลำดับความสำคัญ เว้นแต่ขัดต่อกฎหมายประเทศเจ้าภาพ
ชั้นกฎระเบียบ	กฎหมายก่อสร้าง กฎหมายสิ่งแวดล้อมประเทศเจ้าภาพ	การรับรองบังคับ สัดส่วนวัสดุท้องถิ่น	ไม่สามารถยกเว้นได้ ต้องปฏิบัติตาม
ชั้นควบคุมภายใน	QMS องค์กร มาตรฐานแห่งชาติจีน	ตัวชี้วัดควบคุมภายในที่สูงกว่าสัญญา	ใช้ค่าสูงกว่า แต่ต้องประเมินต้นทุน

จุดปฏิบัติสำคัญ：ในขั้นตอนการยื่นประมูลให้จัดทำ "เมทริกซ์ความแตกต่างมาตรฐาน" ระบุความแตกต่างระหว่างมาตรฐานสัญญา ท้องถิ่น และจีนทีละรายการ และยืนยันกับเจ้าของโครงการในขั้นตอนการชี้แจง

2. จุดควบคุมสำคัญในกระบวนการควบคุมคุณภาพตลอดสาย

การบริหารคุณภาพงานวิศวกรรมระหว่างประเทศไม่ใช่ "การตรวจสอบขั้นสุดท้าย" แต่เป็นวงจรปิดห้าขั้นตอน ออกแบบ—จัดซื้อ—ก่อสร้าง—ทดสอบระบบ—ส่งมอบ

• ขั้นออกแบบ：การทบทวนความสามารถในการก่อสร้าง (Constructability Review) การตรวจสอบการออกแบบและวงจรปิดการอนุมัติของเจ้าของ หมายเหตุ：ระยะเวลาอนุมัติการออกแบบโครงการต่างประเทศมักใช้เวลา 3~6 เดือน ต้องเผื่อเวลาสำรอง
• ขั้นจัดซื้อ：การตรวจสอบก่อนคัดเลือกซัพพลายเออร์ การตรวจสอบที่โรงงาน (ITP) การตรวจสอบโดยบุคคลที่สาม (เช่น SGS, BV) อุปกรณ์สำคัญต้องระบุ "จุดเฝ้าสังเกต (จุด W) จุดหยุด (จุด H)" อย่างชัดเจน
• ขั้นก่อสร้าง：ระบบตัวอย่างชิ้นแรก การยื่นตรวจสอบขั้นตอน การตรวจรับงานที่ถูกปกปิด การตรวจสอบขนานของที่ปรึกษาควบคุมงาน ที่ปรึกษาควบคุมงานต่างประเทศมักเป็นบริษัทจากยุโรป อเมริกา หรือท้องถิ่น กระบวนการยื่นตรวจสอบต้องปรับจูนล่วงหน้า
• ขั้นทดสอบระบบ：การทดสอบเครื่องเดี่ยว การทดสอบเชื่อมโยง การทดสอบสมรรถนะ ค่าประกันสมรรถนะเชื่อมโยงโดยตรงกับข้อกำหนดค่าปรับในสัญญา
• ขั้นส่งมอบ：เอกสาร竣工 แบบก่อสร้างสร้างเสร็จ คู่มือปฏิบัติการ บันทึกการฝึกอบรม แผนระยะความรับผิดชอบข้อบกพร่อง

3. "ระบบสองราง" ของระบบบริหารคุณภาพ

ผู้รับเหมาทั่วไปจีนมักเผชิญสถานการณ์ที่ QMS จีน (ISO 9001+GB) และ QMS ประเทศเจ้าภาพ/ระหว่างประเทศดำเนินไปพร้อมกัน

มิติ	ระบบจีน	ระบบระหว่างประเทศ/ท้องถิ่น	กลยุทธ์การบูรณาการ
ภาษาของเอกสาร	จีน	อังกฤษ/ภาษาท้องถิ่น	สองภาษาจีน-อังกฤษ ยึดภาษาสัญญาเป็นหลัก
กระบวนการยื่นตรวจสอบ	ตรวจเอง→ที่ปรึกษา→เจ้าของ	ตรวจเอง→บุคคลที่สาม→เจ้าของ	เพิ่มขั้นตอนการตรวจสอบโดยบุคคลที่สาม
การเก็บรักษาบันทึก	กระดาษ+อิเล็กทรอนิกส์	อิเล็กทรอนิกส์เป็นหลัก สามารถตรวจสอบย้อนกลับ	แพลตฟอร์มดิจิทัลแบบรวม
วิธีการตรวจสอบ	ตรวจสอบภายใน	ตรวจสอบโดยบุคคลที่สาม+เจ้าของ	จำลองการตรวจสอบล่วงหน้า

ข้อเสนอแนะ：ใช้ ISO 9001 เป็นโครงกระดูก ฝังเงื่อนไขคุณภาพ FIDIC และข้อกำหนดบังคับของประเทศเจ้าภาพ เพื่อสร้างคู่มือคุณภาพโครงการแบบ "ระบบเดียวหลายอินเทอร์เฟซ"

4. ความเสี่ยงด้านคุณภาพและการบริหารการปฏิบัติตามกฎระเบียบ

ความเสี่ยงด้านคุณภาพในต่างประเทศสูงกว่าภายในประเทศมาก ต้องจัดทำ ทะเบียนความเสี่ยง ซึ่งรวมถึง：

• ความเสี่ยงความขัดแย้งมาตรฐาน：เช่น ความแตกต่างในการแปลงระดับคอนกรีตจีนกับมาตรฐานอังกฤษ/อเมริกา
• ความเสี่ยงการปฏิบัติตามวัสดุ：การรับรองบังคับของประเทศเจ้าภาพ (เช่น SASO ซาอุดีอาระเบีย, SONCAP ไนจีเรีย)
• ความเสี่ยงวัฒนธรรมที่ปรึกษาควบคุมงาน：ที่ปรึกษายุโรป/อเมริกามีความอดทนเป็นศูนย์ต่อ "ยื่นแล้วปกปิด"
• ความเสี่ยงเอกสาร：เอกสาร竣工ไม่สมบูรณ์ทำให้การส่งมอบล่าช้า กระตุ้นค่าปรับล่าช้า
• ความเสี่ยงระยะความรับผิดชอบข้อบกพร่อง：ความเร็วในการตอบสนองและต้นทุนภายในระยะความรับผิดชอบข้อบกพร่อง (ปกติ 12~24 เดือน)

เครื่องมือ：เมทริกซ์ความเสี่ยงคุณภาพ (ความน่าจะเป็น×ผลกระทบ) อัปเดตรายเดือน เชื่อมโยงกับความเสี่ยงด้านกำหนดการและต้นทุน

5. ดิจิทัลและการจัดการความรู้

องค์กรรัฐวิสาหกิจชั้นนำได้นำ แพลตฟอร์มคุณภาพดิจิทัล มาใช้แล้ว บรรลุ：

• การยื่นตรวจสอบผ่านมือถือ ถ่ายรูปอัปโหลด ระบุตำแหน่ง GPS
• สร้าง ITP, NCR (รายงานไม่เป็นไปตามข้อกำหนด), วงจรปิดการแก้ไขโดยอัตโนมัติ
• เชื่อมโยงกับโมเดล BIM เพื่อให้ข้อมูลคุณภาพมองเห็นได้

การจัดการความรู้：รวบรวมกรณีคุณภาพของแต่ละโครงการ (สำเร็จและล้มเหลว) เป็นฐานความรู้ขององค์กร เพื่อหลีกเลี่ยงการซ้ำรอยข้อผิดพลาด

สาม การเปรียบเทียบกับมาตรฐานอื่น

มิติเปรียบเทียบ	มาตรฐานแห่งชาติจีน (GB)	มาตรฐานระหว่างประเทศ (ISO/FIDIC)	มาตรฐานประเทศเจ้าภาพ
ความเป็นบังคับ	บังคับในประเทศ อ้างอิงในต่างประเทศ	ข้อกำหนดสัญญาคือบังคับ	บังคับ ไม่สามารถยกเว้น
ตรรกะการตรวจรับ	สถานีตรวจสอบคุณภาพรัฐบาล+ที่ปรึกษา	เจ้าของ/วิศวกร+บุคคลที่สาม	ตรวจสอบคุณภาพท้องถิ่น+ที่ปรึกษา
ภาษาของเอกสาร	จีน	อังกฤษเป็นหลัก	ภาษาท้องถิ่น+อังกฤษ
ความแตกต่างทั่วไป	ระดับคอนกรีต ระดับเหล็กเสริม	การออกแบบตามสมรรถนะ วงจรชีวิตทั้งหมด	การรับรองวัสดุ สัดส่วนท้องถิ่น
ความยากในการบูรณาการ	ต่ำ (คุ้นเคย)	ปานกลาง (ต้องฝึกอบรม)	สูง (ภาษา+วัฒนธรรม)

ข้อสรุป：ไม่สามารถ "ใช้มาตรฐานจีนครอบต่างประเทศ" อย่างง่าย หรือ "ทำให้เป็นตะวันตกทั้งหมด" ควรยึดสัญญาเป็นหลัก ใช้ค่าสูงกว่า และจัดทำการเทียบมาตรฐานล่วงหน้า

สี่ สถานการณ์การใช้งานทั่วไป

สถานการณ์ 1：รถไฟจีน-ลาว (รายงานสาธารณะ)

รถไฟจีน-ลาวเป็นโครงการสัญลักษณ์ของรถไฟจีน "ก้าวออกไป" ใช้มาตรฐานเทคโนโลยีจีนเป็นหลัก ในขณะเดียวกันต้องปฏิบัติตามกฎหมายสิ่งแวดล้อม การเวนคืนที่ดิน และแรงงานของลาว จุดสำคัญของการบริหารคุณภาพอยู่ที่：คุณภาพการก่อสร้างอุโมงค์และสะพานกับการเชื่อมต่อมาตรฐานจีน และการตรวจรับร่วมกับหน่วยตรวจสอบคุณภาพรัฐบาลลาว รายงานสาธารณะแสดงว่าโครงการได้สร้างกลไกกำกับดูแลคุณภาพร่วมจีน-ลาว

สถานการณ์ 2：เขื่อนพลังน้ำคารอท ปากีสถาน (รายงานสาธารณะ)

เขื่อนพลังน้ำคารอทเป็นโครงการพลังงาน "ระเบียงเศรษฐกิจจีน-ปากีสถาน" โดยจีนเป็นผู้รับเหมาทั่วไป ใช้มาตรฐานจีนในการออกแบบ แต่ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดการตรวจรับของหน่วยพัฒนาพลังน้ำปากีสถาน (WAPDA) ความยากในการบริหารคุณภาพอยู่ที่：การยอมรับของที่ปรึกษายุโรป/อเมริกาต่อเทคนิคการก่อสร้างจีน การตรวจสอบโดยบุคคลที่สามของคุณภาพการถมเขื่อน และการปฏิบัติตามคุณภาพของงานโยกย้ายประชาชน

สถานการณ์ 3：โครงการ EPC ปิโตรเคมีในซาอุดีอาระเบีย (รายงานสาธารณะ)

เจ้าของอย่าง Saudi Aramco ใช้มาตรฐานวิศวกรรม Saudi Aramco (SAES) ที่เข้มงวดมาก ซึ่งสูงกว่ามาตรฐานสากลทั่วไปมาก ผู้รับเหมาทั่วไปจีนต้องเทียบมาตรฐานอย่างเต็มรูปแบบในด้านการจัดซื้อ การเชื่อม การตรวจสอบแบบไม่ทำลาย และช่างเชื่อมและเจ้าหน้าที่ตรวจสอบแบบไม่ทำลายทั้งหมดต้องได้รับการรับรองจาก Aramco แกนหลักของการบริหารคุณภาพคือ "การแปลงมาตรฐาน+คุณสมบัติบุคลากร+การเป็นพยานโดยบุคคลที่สาม"

ห้า คำถามที่พบบ่อย FAQ

Q1：หากมาตรฐานจีนถูกเจ้าของโครงการปฏิเสธในโครงการต่างประเทศ ควรทำอย่างไร？

ก่อนอื่นแยกว่าลูกค้าเป็น "ข้อกำหนดชัดเจนในสัญญา" หรือ "ความสงสัยตามนิสัยของเจ้าของ" หากสัญญาอนุญาต สามารถยื่นรายงานเปรียบเทียบมาตรฐานจีนกับมาตรฐานท้องถิ่น/ระหว่างประเทศ หากจำเป็นให้สถาบันบุคคลที่สามออกการประเมินความเท่าเทียม หากสัญญายกเว้นอย่างชัดเจน ก็ต้องปฏิบัติตามมาตรฐานสัญญาเท่านั้น

Q2：ที่ปรึกษาควบคุมงานต่างประเทศไม่ยอมรับกระบวนการยื่นตรวจสอบของจีน จะแก้ไขอย่างไร？

จัดการประชุม "เชื่อมต่อกระบวนการคุณภาพ" กับที่ปรึกษาก่อนเริ่มงาน ระบุแบบฟอร์มยื่นตรวจสอบ จุดเฝ้าสังเกต สัดส่วนการตรวจสอบขนาน หากจำเป็นจ้างที่ปรึกษาคุณภาพท้องถิ่นช่วยสื่อสาร หลีกเลี่ยง "ทำก่อนแล้วค่อยรายงาน"

Q3：ภายในระยะความรับผิดชอบข้อบกพร่อง เจ้าของเสนอข้อกำหนดคุณภาพเพิ่มเติม ต้องตอบสนองหรือไม่？

ดูเงื่อนไขความรับผิดชอบข้อบกพร่องในสัญญา หากเป็นข้อบกพร่องภายในขอบเขตสัญญา ต้องซ่อมฟรี หากเป็นข้อกำหนดใหม่ ควรดำเนินกระบวนการเปลี่ยนแปลง แนะนำให้ลงนาม "หนังสือยืนยันขอบเขตความรับผิดชอบข้อบกพร่อง" กับเจ้าของก่อนส่งมอบ

Q4：จะบริหารคุณภาพผู้รับเหมาช่วงท้องถิ่นอย่างไร？

ใช้วิธีการห้าขั้นตอน "准入—ฝึกอบรม—ตัวอย่าง—ตรวจสอบ—ประเมิน" ผู้รับเหมาช่วงท้องถิ่นมักขาดประสบการณ์โครงการระหว่างประเทศ ต้องสอนแบบมือต่อมือในงานชิ้นแรก และเก็บเงินประกันคุณภาพ

Q5：บันทึกคุณภาพไม่สมบูรณ์ทำให้การส่งมอบล่าช้า จะป้องกันอย่างไร？

จัดทำ "รายการเอกสาร竣工" ตั้งแต่เริ่มงาน ตรวจสอบรายเดือน แนะนำใช้แพลตฟอร์มดิจิทัลรวบรวมบันทึกการยื่นตรวจสอบ การตรวจสอบ การทดสอบโดยอัตโนมัติ เริ่มการตรวจรับล่วงหน้า 3 เดือนก่อนส่งมอบ ตรวจหาข้อบกพร่อง

หก ข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติ

1. จัดทำ "เมทริกซ์ความแตกต่างมาตรฐาน" ในขั้นยื่นประมูล：เปรียบเทียบสัญญา ประเทศเจ้าภาพ และมาตรฐานจีนทีละรายการ ระบุรายการขัดแย้งและผลกระทบด้านต้นทุน

2. จัดการประชุม "เชื่อมต่อกระบวนการคุณภาพ" ก่อนเริ่มงาน：รวมแบบฟอร์มยื่นตรวจสอบ จุดเฝ้าสังเกต ตรรกะการตรวจรับกับเจ้าของ ที่ปรึกษา และผู้รับเหมาช่วง

3. สร้างคู่มือคุณภาพ "ระบบเดียวหลายอินเทอร์เฟซ"：ใช้ ISO 9001 เป็นโครงกระดูก ฝัง FIDIC และข้อกำหนดบังคับท้องถิ่น

4. ใช้ระบบตัวอย่างชิ้นแรก：ทุกประเภทงาน ทุกขั้นตอนสำคัญ ทำตัวอย่างก่อน ได้รับการยืนยันจากที่ปรึกษาแล้วจึงก่อสร้างขนาดใหญ่

5. การตรวจสอบที่โรงงาน+การเป็นพยานโดยบุคคลที่สามสำหรับอุปกรณ์สำคัญ：ระบุจุด W/จุด H ชัดเจน หลีกเลี่ยงการแก้ไขหลังสินค้ามาถึง

6. แพลตฟอร์มคุณภาพดิจิทัลครอบคลุมทั้งหมด：ยื่นตรวจสอบผ่านมือถือ ถ่ายรูประบุตำแหน่ง สร้าง NCR และวงจรปิดการแก้ไขโดยอัตโนมัติ

7. การประเมินความเสี่ยงคุณภาพรายเดือน：อัปเดตทะเบียนความเสี่ยง เชื่อมโยงกับกำหนดการและต้นทุน

8. เริ่มการตรวจรับล่วงหน้า 3 เดือนก่อนส่งมอบ：ตรวจสอบตามรายการเอกสาร竣工ทีละรายการ หลีกเลี่ยงค่าปรับล่าช้า

9. กลไกตอบสนองรวดเร็วในระยะความรับผิดชอบข้อบกพร่อง：มีจุดประจำการท้องถิ่นหรือมอบหมายตัวแทน ถึงสถานที่ภายใน 24~48 ชั่วโมง

10. ทบทวนคุณภาพหลังสิ้นสุดโครงการ：รวบรวมกรณีเข้าฐานความรู้ขององค์กร สร้างคู่มือคุณภาพรายประเทศที่ใช้ซ้ำได้

---

บทสรุป：การบริหารคุณภาพงานวิศวกรรมระหว่างประเทศ โดยแท้จริงคือ "การหาตัวหารร่วมมากและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดภายใต้มาตรฐานหลายชั้น วัฒนธรรมหลายชั้น และการกำกับดูแลหลายชั้น" สำหรับผู้รับเหมาทั่วไปจีน ต้องรักษาความมั่นใจในมาตรฐานจีน ต้องมีความยืดหยุ่นในการเชื่อมต่อมาตรฐานสากล และต้องมีจิตสำนึกในการปฏิบัติตามกฎระเบียบของประเทศเจ้าภาพ ด้วยเหตุนี้จึงจะสามารถก้าวไปข้างหน้าอย่างมั่นคงในต่างประเทศ